Практические задания. 
Организационное поведение

Задание 1. Ознакомившись с кейсом " BMW — всего четыре уровня управления!" и используя знания, полученные в данной главе, ответьте на вопросы и обоснуйте свои ответы.

• • Почему организация производства в концерне BMW радикально отличается от классического фордовского конвейера?
• • Какие требования к менеджерам и подчиненным предъявляет малоуровневая структура управления?
• • Какие проблемы управления порождают малоуровневые структуры? Если их возможно разрешить, предложите пути решения.
• • Почему BMW отказалась от производства всех деталей и комплектующих внутри концерна? Каковы позитивные и негативные стороны такой ситуации?

BMW — всего четыре уровня управления!

У подавляющего большинства людей автомобили со значком бело-голубого цвета и тремя буквами BMW сегодня ассоциируются с такими понятиями, как изящество, стремительность, мощь и красота. Но за мощью и красотой форм машин стоит мощь и красота самой компании. Особенности организационного поведения внутри фирмы оборачиваются существенными конкурентными преимуществами на рынке.

Мало кто из клиентов BMW знает, что в 1959 г. фирма стояла на грани исчезновения. BMW, обескровленную неудачами в продвижении на рынок своей главной продукции того времени — дорогостоящих лимузинов — чуть было не купил основной германский конкурент Mercedes-Benz. Казалось, уже ничто не может помешать этой сделке: правление и наблюдательный совет рекомендовали продать предприятие. И все же совместными усилиями коллектива, мелких акционеров и семьи крупных предпринимателей Квандт (Quandt) удалось отстоять независимость и марку фирмы и начать все сначала.

С тех пор дела BMW неуклонно идут в гору. Баварскому концерну за эти годы удалось нащупать и претворить в жизнь новую философию существования, основу которой составляют новаторские подходы буквально ко всем сферам деятельности.

При всей своей гибкости фирма BMW никогда не изменяла магистральные направления деятельности и не направляла значительных усилий туда, где она специалистом не является. Она никогда не стремилась стать конгломератом, работающим во множестве отраслей, а хотела остаться (и осталась) специалистом в области производства и услуг, обеспечивающих мобильность личности, так как считает, что мобильность — это жизнь. Реализуя этот тезис на практике, баварцы сумели удачно совместить приверженность собственным традициям и марке с нынешними рыночными реалиями и международным разделением труда.

Еще одной особенностью BMW является то, что в области автопроизводства фирма при всех своих немалых объема представляет собой все же не массового, а эксклюзивного изготовителя. Здесь царит индивидуальный подход клиенту. Например, на заводе в Регенсбурге каждый серийный автомобиль делается с учетом пожеланий будущего владельца. Поэтому на конвейере уровень автоматизации относительно невысок: многое приходится делать вручную. Зато на одной линии одновременно идет сборка машин, имеющих сотни самых различных вариантов деталей. Одних только задних полок (сюда обычно кладут аптечку или шляпу) 400 видов, а что уж говорить о остальном… Рыночные тенденции последних лет таковы, что люди готовы выложить дополнительные деньги за минимальные экстра-дополнения к серийным изделиям. И подобный вид бизнеса неуклонно расширяется.

Высокое качество комплектующих, используемых при производстве автомобилей BMW — предмет заботы особого подразделения. Его специалисты, получив задание организовать поставки той или иной детали для новой модели, при необходимости ищут ее буквально по всему миру и выбирают самое добротное изделие из всех предложенных. Международное разделение труда привело к тому, что сегодня в автомобиле BMW используются японская электропроводка, американская кожа, итальянские фонари, чешские ткани. Около половины комплектующих поставляют немецкие производители, в том числе дочерние подразделения самого концерна. Круг постоянных поставщиков в принципе давно определен. Однако в этом, достаточно тонком вопросе, баварцы не боятся ломать устоявшиеся традиции. Политика BMW здесь очень проста: если комплектующие у внутреннего поставщика дороже, чем у внешнего, то при одинаковом качестве выбор делается не в пользу своего. Таким образом, фирма постоянно поддерживает конкуренцию и не дает поставщикам ни на минуту расслабиться.

Ради максимальной быстроты и динамичности в принятии решений в конце XX в. на BMW провели организационную перестройку, в результате которой осталось всего 4−5 уровней управления — от генерального директора до простого рабочего. Наверху в предельно упрощенном виде сохранилась линейно-иерархическая структура (правление акционерного общества, в немецкой системе корпоративного управления — исполнительный совет), которая организационно накладывается на низшую, проектно-производственную, ступень. Основу последней составляют мобильные группы. Степень свободы в принятии решений здесь очень велика: группы сами выбирают себе руководителя, сами осуществляют контроль за качеством продукции (так, на заводе в Регенсбурге вообще отсутствует отдельная служба контроля качества), сами обеспечивают техническое обслуживание установок и механизмов и материально-техническое снабжение своей деятельности. При этом группы несут полную ответственность за результаты своего труда, они являются одновременно и потребителями (по отношению к тем, кто обеспечивает предыдущий проектный или производственный этап), и поставщиками (по отношению к тем, кто работает на этапе последующем). Поэтому-то практически все нынешние работники BMW часто выдвигают рацпредложения, творчески реагируют на все изменения.

Практика максимального делегирования и распределения ответственности привела к тому, что сегодня правление фирмы принимает только стратегические, политические решения, а остальное делегируется на предыдущую ступень иерархии, а по возможности еще ниже. Кстати, на BMW вообще нет такой должности, как заместитель, и это принцип работы всей фирмы: любой сотрудник любого подразделения может и должен при необходимости заменить своего непосредственного начальника.

Рабочие — члены самоуправляемых групп — сами заказывают на компьютере необходимые комплектующие, которые в назначенное время привозит с близлежащего склада поставщик. На самом заводе складов по сути нет, а все собранные машины немедленно отправляются дилерам — они были куплены еще до того, как их собрали (настолько велик спрос).

У концерна специфическая социальная политика. Каждый рабочий работает не 8, а 9 часов в день, но зато 4 дня в неделю (165 дней в году). Он имеет шестинедельный оплачиваемый отпуск (не считая праздников) и примерно 14,5 месячных окладов в год (с учетом премий, в том числе и от прибылей фирмы). Понятно, что такая стоимость рабочей силы и такой уровень социальных гарантий весьма затратны, но здесь считают, что игра стоит свеч: немецкие рабочие — лучшие в мире, а качество для BMW — это святое.

В период организационной перестройки фирму покинуло довольно много молодых сотрудников. Оценив ситуацию, они поняли, что при новой четырехуровневой системе продвинуться вверх им не удастся. Большинство переехало работать на север Баварии в автоконцерн Audi, куда специалистов с BMW брали с превеликим удовольствием. Зато теперь каждое решение проходит намного быстрее. Лишние звенья — лишние хлопоты и трата времени!

С тех пор текучесть кадров на BMW неуклонно снижается. И при этом появилась возможность приобрести отлично подготовленных бывших сотрудников Mercedes-Benz, еще недавно назад у конкурента было 12 уровней управления. Конкуренты позже начали тот болезненный перестроечный процесс, который баварцы уже благополучно завершили.

Задание 2. Прочитав кейс «„Пустотелые“ фирмы» и используя знания, полученные в данной главе, ответьте на вопросы и обоснуйте свои ответы.

• • Приведите известные вам примеры пустотелых или схожих с ними фирм. Насколько полно в их структурах представлено отсутствие не только производства, но и от других традиционных видов организационной деятельности?
• • Чем отличаются особенности организационного поведения внутри пустотелой фирмы от поведения в традиционной организации?
• • Приведите доводы «за» и «против» устойчивости пустотелых фирм. Какие доводы кажутся вам наиболее убедительными?
• • Где люди больше зарабатывают — в традиционных компаниях или оболочечных (пустотелых) фирмах? Где труд более творческий? От каких организационных особенностей это зависит?

" Пустотелые" фирмы

Последние десятилетия в мире наблюдается бурный рост качественно новой формы организации бизнеса, привлекшей к себе пристальное внимание экономистов. Одно из многих названий, придуманных для нее специалистами — hollow corporation, hollow firm, т. е. пустотелая, или оболочечная, фирма.

Классический пример оболочечной фирмы — американская компания Lewis Galooh Toys Inc., успешно работавшая на рынке игрушек некоторое время назад. Непосредственно в самой фирме работало всего 115 служащих. Независимые дизайнерские и инжиниринговые конторы разрабатывали для компании большую часть ее игрушек, само производство и упаковка продукции были отданы на откуп дюжине гонконгских подрядчиков (которые, в свою очередь, размещали производство наиболее трудоемких компонентов на китайских фабриках), по прибытии товара в США он передавался на комиссионной основе для дальнейшей реализации нескольким фирмам-дистрибьюторам. Более того, Galoob не утруждала себя даже ведением бухгалтерии: все свои неоплаченные счета она продавала факторинговой компании, которая к тому же отвечала за кредитную политику компании-оболочки. И это лишь один из многочисленных примеров «промышленных компаний без промышленного производства», расплодившихся в США (наиболее заметно их присутствие в таких промышленных сегментах, как производство игрушек, одежды, обуви, спортивных товаров).

Оболочечные фирмы по своей природе резко отличаются от традиционных бюрократических организационных структур, которые имеют множество вертикальных уровней управления и осуществляют непосредственный контроль за действиями всех своих подразделений. В традиционных организациях НИОКР и дизайнерские разработки осуществляются внутри самой корпорации, производство — на принадлежащих ей заводах, маркетингом и реализацией продукции тоже занимаются ее собственные службы. Для поддержания нормального существования подобной системы необходим и наем дополнительного персонала — бухгалтеров, юристов, специалистов по кадрам и т. д.

В оболочечной фирме многие из этих функций, в первую очередь производство, вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядных организаций. Таким образом, внешним компаниям оказываются переданы на контрактной основе практически все бизнес-функции, кроме управления. Конечно, между такой «оболочкой» и традиционной вертикально-интегрированной компанией существует широкий спектр возможностей существования фирмы. Но в последнее время дезинтеграция, или смещение компаний в «оболочечную» часть спектра, стала поистине массовым явлением. И вовсе не исключено, что в постиндустриальную эпоху компании, подобные Galoob, станут в некоторых отраслях типичной формой организации бизнеса. Это так называемые динамические виртуальные организации, функционирование которых основывается на активном взаимодействии через глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы. Время жизни таких компаний — считанные недели или даже дни. Фактически здесь мы уже имеем дело с полным исчезновением фирмы в ее традиционном понимании.

Аналоги оболочечного бизнеса можно найти еще в докапиталистической эпохе. Известный французский историк Фернан Бродель придумал термин «рассредоточенное производство», первые оформившиеся примеры которого ему удалось обнаружить во флорентийской суконной промышленности XII в. А наиболее массовым это явление стало в Европе XVIII в. Бродель описывает «рассредоточенные фабрики», каждая из которых представляет собой ряд рассеянных элементарных единиц, не соприкасающихся прямо одна с другой, но труд и продукция которых зависит от «купца-фабриканта». Этот фабрикант обеспечивает связь между ними: он выдает им авансом сырье, частично оплачивает их труд до его полного завершения, собирает выделанный или не до конца выделанный продукт. В последнем случае он сам занимается его доделкой, главное, затем он один осуществляет его сбыт и распространение.

Рынок обуви сегодня один из самых динамичных; неслучайно, что именно здесь оказалась одна из самых привлекательных ниш для оболочечных корпораций. И на Западе, и в России действуют множественные пустотелые фирмы, занятые обувным бизнесом. В Италии, законодательнице обувной моды, нашими соотечественниками берется дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. Затем на одной из небольших фабрик, расположенных в Германии, Бразилии, Аргентине, Малайзии или Китае, размещается заказ на изготовление опытных образцов. После этого образцы тестируются и подгоняются под российскую специфику (выяснилось, что российская женская стопа сильно отличается от европейской или южноамериканской). Наконец, если тестирование прошло удачно, на той же фабрике заказывается партия, после чего она сбывается через собственную дилерскую сеть и под собственной торговой маркой. Выбор очередной фабрики определяется изменениями спроса. К примеру, качественную кожаную обувь лучше заказывать в Германии, а плетеную — в Бразилии.

Мировой лидер в производстве спортивной обуви Nike Inc. уже с момента своего создания в 1964 г. постепенно передавала производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран (повышала степень своей «оболочечности»). Наконец, сняв с себя бремя собственности на средства производства полностью, Nike сегодня рассматривает себя прежде всего как исследовательскую, дизайнерскую и маркетинговую корпорацию, имеющую возможность инвестировать большую часть своей прибыли в НИОКР и рекламу, а не в фиксированные активы (основной капитал). Другой пример — калифорнийская компания Esprit de Соrр., построившая весь свой одежный бизнес на контрактных отношениях с более чем 150 независимыми фабриками, разбросанными по всему миру. Оболочечность присутствует и на рынках высокотехнологичных товаров, например бытовой электроники или персональных компьютеров.

Преимущества оболочечных фирм на рынках с капризным спросом очевидны. Но предрекать скорую смерть традиционных вертикально интегрированных корпораций невозможно. Все-таки трудно представить себе устойчивый оболочечный бизнес в автомобилестроении или производстве алюминия. Оболочечные компании могут легко оказаться на обочине, так как в отличие от вертикально интегрированных корпораций они постоянно подвержены риску конкуренции со своими производственными подрядчиками. Причем происходит это и на рынках, вполне располагающих к оболочечному сценарию. Так, в начале 1980;х гг. ряд американских компаний, производящих и реализующих спортивный инвентарь, воспользовался для изготовления теннисных ракеток услугами тайваньской фирмы Киппап Enterprises. Не прошло и нескольких лет, как Киппап, отказавшись от роли субподрядчика, наводнила американский рынок ракетками под собственным брендом. Еще одним преимуществом интегрированных компаний перед оболочечными является их большая укорененность в рынках, что, например, дает им возможность в течение достаточно длительного времени субсидировать менее прибыльные (или даже убыточные) виды своей деятельности за счет более прибыльных в ожидании перемены рыночной конъюнктуры.