Сопротивление изменениям. 
Психология управления

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

Н. Макиавелли

В Древнем Китае врагам желали в будущих воплощениях после реинкарнации жить в эпоху больших перемен.

Теоретико-эмпирические исследования психологии труда привели к появлению двух фундаментальных положений. Во-первых, в любой организации существует общая функционирующая система — социотехническая. Во-вторых, эта система является открытойт.е. чтобы работать и развиваться, она должна поддерживать связь с внешней средой. Эти положения отражают основные виды взаимосвязей в организации: между «социальным» и «техническим» и между «системой» и «средой». Продуктивность деятельности организации находится в зависимости от соответствия этих взаимосвязей друг другу. Главная проблема заключается в том, чтобы структурировать все независимые и взаимосвязанные переменные в единую систему. Оптимально социотехническая система функционирует тогда, когда удовлетворяются требования и технической системы (к параметрам производственных задач), и социальной (социально-психологические потребности).

Реструктурирование производственного процесса, исходя из этих положений, начинается с понимания роли каждого компонента системы и их взаимосвязи друг с другом. Это может потребовать изменений в технологии и затронуть социальные параметры системы. Процесс реструктурирования и инноваций часто выходит за пределы рабочей системы и вносит изменения в такие взаимосвязанные организационные структуры, как управляющая система, система поддержки и контроля.

Существование любой организации описывается парадоксальной ситуацией: с одной стороны, если не происходит изменений, если организация не развивается, то она изживает самое себя, с другой стороны, структура организации постоянно сопротивляется любым изменениям и нововведениям, которые необходимы для выживания. Практически ни одно нововведение не проходит гладко; каким бы прогрессивным оно ни было, всегда находятся факторы, противостоящие ему. Это отражает старый конфликт между человеческим стремлением к постоянству и к поиску нового опыта одновременно.

Какие бы ни возникали препятствия к изменениям — в форме давней традиции пассивности, отказа сильного руководителя, неспособности действовать или нежелания брать на себя ответственность, лидеры изменений должны умело бороться с сопротивлением.

Организация является открытой системой и потому, с одной стороны, испытывает влияния в направлении изменения, а с другой — обладает достаточными компенсаторными возможностями, чтобы минимизировать эти воздействия. Тенденция к изменениям и общая жизненная необходимость в гибкости и подвижности организации постоянно находят противодействие в лице большей части персонала, да и организации как структуры в целом. Организация стремится сохранить статус-кво. Стремление к гомеостазу осуществляется следующими основными способами:

• — компенсацией внешних воздействий, их поглощением за счет незначительных внутренних колебаний;
• — сопротивлением, равным оказываемому давлению, т. е. пропорциональным усилением тенденций, обратных требуемым изменениям;
• — консерватизмом, т. е. стремлением организации максимально сократить контакты со средой, развиваться по пути самодостаточности.

При таких позициях организация неизбежно сталкивается либо с достаточно сильными изменениями, которые деструктивно преодолевают имеющееся сопротивление, либо с «противником» — конкурентом, который может быть сильнее, энергичнее, восприимчивее к изменениям. Ярким примером могут служить изменения, произошедшие в 90-х годах XX в. в России, в научно-исследовательских институтах самого разного профиля. Привыкшие к гособеспечению и постоянному притоку квалифицированных кадров, НИИ столкнулись со значительными изменениями в среде — экономическими и политическими. Каждое из учреждений отреагировало на эти изменения по-разному. Часть пошла по пути сопротивления изменениям в попытке еще больше закрыться от реальности, в стремлении сохранить свой статус-кво. Эти НИИ в большей своей части были сметены назревшими изменениями и либо полностью разорились, либо частично поддерживали свое существование за счет аренды принадлежащих им помещений. Другая группа предприятий переориентировалась на иные разработки, найдя себе новую нишу, например в зарубежных заказах.

Существуют многообразные производственные ситуации, требующие внесения изменений. Тем не менее все они могут быть описаны минимальной совокупностью качеств саморегуляции, при наличии которых можно говорить об автономности группы и ее высокой способности к изменениям:

• — группа имеет четко определенные и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продукции) параметры;
• — группа обладает функциями, необходимыми для контроля, поддержания и адаптации производственного процесса;
• — группа самостоятельно отвечает за весь производственный процесс, регулируя отношения внутри себя;
• — члены группы совместно заинтересованы в оптимизации функционирования всей системы, а не отдают предпочтение отдельным функциям.

При соблюдении этих условий группа представляет собой гармоничную социотехническую систему, способную успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями.

Социально-психологическое реформирование организации может быть реализовано в двух альтернативных вариантах. Первый вариант переструктурирования социотехнической системы осуществляется внешними консультантами (психологически ориентированными). Главным направлением усилий в этом случае становятся роль индивидов и производственных групп, использование психологических теорий, объяснение сотрудникам их потребностей и способов организации труда, аккумулированных на удовлетворение этих потребностей. Второй вариант делает акцент на использовании таких стратегий, цель которых — помочь людям самим решать свои первоочередные проблемы на основе собственного выбора. Планируемые изменения направлены не на конкретные проблемы, а на перспективы роста и цели развития.

Существенные трудности заключаются в том, что решения о необходимости изменений, как правило, принимаются без анализа сопутствующего сопротивления. Когда волна недовольства замедляет или вовсе останавливает нововведения, постфактум принимаемые решения направляются не на причины сопротивления, а на сам процесс. Эта политика приносит дополнительные расходы, не учтенные при планировании изменений, и снижает эффективность нововведений.

Сопротивление влечет за собой целый ряд негативных последствий, как то: непредусмотренные материальные затраты, временные задержки, нестабильность деятельности организации и др. Сопротивление может проявляться в промедлении с началом процесса изменений, задержках в процессе осуществления изменений (при этом увеличиваются издержки) или в открытых действиях сотрудников, направленных против изменений. Уже после начала изменений, как правило, обнаруживается разрыв между предполагаемыми и реальными показателями деятельности компании, что служит новым толчком к усилению сопротивления и откату назад.

В практике реального менеджмента необходимость изменений зачастую бывает очевидна, но изменения тем не менее не происходят. С точки зрения научных знаний эффективным может быть лишь целостное изменение системы, а не улучшение ее отдельных элементов. Формула, определяющая целостное изменение системы, включает следующие элементы: суммарный уровень тревоги, привлекательность и ясность образа будущего, определенность первого шага. Эти элементы являются движущими силами изменений, которые противостоят общему сопротивлению системы.

Суммарный уровень тревоги. Чем выше уровень тревоги, тем больше готовность к изменениям в организации. Тревога соответствует ощущению опасности и заставляет искать выход из создавшейся угрожающей ситуации. Это состояние позволяет преодолевать инерцию системы, мобилизует личность к индивидуальным изменениям и изменениям всей организации. Однако чем выше неопределенность ситуации, тем сильнее страх перед изменениями, перед будущим, а страх повышает сопротивление изменениям.

Привлекательность и ясность образа будущего. Чем понятнее, определеннее выглядит перспектива будущих изменений, чем яснее просчитаны их последствия, тем более осознанно будут они происходить, снижая сопротивление. Результаты изменений должны быть максимально конкретизированы не только для руководства (что позволяет осуществлять контроль над изменениями), но и для рядовых членов.

(что способствует снижению сопротивления). В самом простом варианте ясность программы изменений задается ответами на два вопроса: зачем и как? На вопрос зачем предполагается ответ о конечных результатах изменений, о том, что ждет организацию в конце стратегического пути, какова миссия предприятия. Ответ на этот вопрос должен содержать информацию и обо всех структурных изменениях организации и изменениях ее взаимоотношений со средой. Ответ на вопрос как составляет третью часть формулы изменений.

Определенность первого шага включает поэтапный план планируемых изменений, оценку необходимых ресурсов, технологию движения организации, оценку рисков и вариативный прогноз изменений. Действия менеджера по обсуждению с персоналом предстоящих изменений в открытой, демократичной форме активизируют организацию как живую единицу, объединяя коллектив и повышая потребность в изменениях.

Анализ процесса реформирования в организациях показывает, что плодотворные изменения возможны, только когда преодолевается внутреннее сопротивление руководителя, сопротивление сотрудников и сопротивление системы.

Прежде всего, рассмотрим внутреннее сопротивление руководителя. Читая эту книгу, можно согласиться со многими положениями, но про себя добавить: «Все здорово, но это не для нас, у нас своя специфика» — или: «Нам надо работать и получать реальную прибыль, а не разводить демагогию». Вот здесь и включается внутреннее сопротивление руководителя изменениям. А если сопротивление не может преодолеть тот, кто у руля, как же он может заставить других идти в нужном направлении? Каждому человеку чрезвычайно сложно отказаться от того стиля деятельности, которого он придерживается, — это синица в руках, которая пусть уже и не поет, но улететь не может. Чтобы схватить журавля, надо отпустить синицу, расстаться с чем-то, чтобы завоевать новое. Перемены возможны, только если человек внутренне готов к ним. На перемены должен прежде всего настроиться руководитель, тогда он сможет увлечь остальных, помочь им осознать необходимость изменений. Освоение нового стиля деятельности или нового приема руководства, новых сфер приложения энергии неизбежно связано с периодом сомнений, неуверенности, неумелости. Но для тех, кто преодолел сопротивление, открываются новые горизонты реальных прибылей и достижений. Конечно, как правило, изменения в среде не являются катастрофическими, речь идет о небольших, регулярных изменениях. Но способность менеджера улавливать эти изменения и обеспечивает предприятию возможность оставаться на плаву.

Психологический анализ показывает, что менеджер сопротивляется изменениям в следующих ситуациях:

• — когда не уверен в результате предпринимаемых изменений;
• — когда предполагает, что предстоящие изменения снизят его статус, или сократят долю в доходах организации, или ослабят влияние на принятие решений;
• — когда не уверен в собственной способности справиться с предстоящими изменениями или не готов к обучению и освоению новых видов деятельности;
• — когда должен принять на себя ответственность и быть готовым к риску, связанному с изменениями;
• — когда боится «потерять лицо» или считает, что изменения потенциально подрывают его репутацию.

Кадровые работники, управляющие организацией, на определенном этапе своей карьеры начинают ориентироваться не на благосостояние компании, а на сохранение собственной должности. В результате острая необходимость в радикальных изменениях может затушевываться сверху, когда высшее руководство убеждает, что необходимость изменений не столь серьезна.

К управленческим помехам относятся также неправильно организованная подача заданий, личные желания, которые могут перерастать во внутрифирменные конфликты и другие формы сопротивления.

В идеале руководитель управляет организацией, задачи изменений в которой продиктованы не преодолением бедственного положения, а защитой доминирующего положения в отрасли. Это непросто, но организации, которые не могут мобилизоваться на такое поведение, фактически, по выражению Н. Тичи и М. Деванна [103], «играют в „русскую рулетку“, и когда-нибудь для них наступит день смертельного выстрела, а не очередной осечки».

Другим источником сопротивления является персонал организации, поведение сотрудников. Внести изменения в поведение человека можно принципиально разными способами. Первый способ заключается в постепенном, планомерном воздействии на внутренние убеждения личности. Обмен мнениями, обсуждения, рациональные примеры, увещевания ведут к переоценке ценностей и формированию внутренних предпосылок для изменения поведения. Второй способ быстрее, проще, но значительно болезненнее. Руководитель резко меняет последствия поведения, чтобы всем подчиненным неизбежно пришлось изменить собственное поведение. Скажем, руководитель может взять курс на соблюдение режима работы и повышение производительности за счет выработки всего рабочего времени. Используя первый способ, менеджер может обсудить в группе, сколько времени тратится на опоздания, перекуры и другие простои; как важно для организации, чтобы сотрудники сами были заинтересованы в бесперебойной работе; каким огромным оказывается суммарный ущерб от незначительных опозданий каждого из сотрудников. Можно просчитать потенциальную прибыль и поощрить пунктуальных членов команды. Противоположным вариантом будет введение жесткого режима контроля прихода — ухода и установление материальных штрафных санкций в случае опоздания и поощрительных санкций в случае четкого соблюдения режима труда. Но жесткие меры, как правило, ведут к такой же ответной реакции и одновременно со «звонком» к окончанию работы тут же «испарится» вся команда.

Причины, по которым организации сталкиваются с сопротивлением, могут быть рассмотрены по предложенной в зарубежной психологии схеме «технология —политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям:

• — привычки и инерция (люди, которые делали что-то одним способом, с трудом меняют свое поведение);
• — страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации;
• — снижающиеся издержки (незначительный прогресс при старом способе ведения дел воздействует успокоительно).

Политические причины сопротивления изменениям:

• — угроза влиятельным коалициям;
• — принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов (управляющие призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами);
• — обвинение лидеров в прошлых ошибках, просчетах (руководителям следует критически отнестись к своим прежним решениям и признать ответственность за неудачи).

Культурологические причины сопротивления изменениям:

• — культурные фильтры на пути селективного восприятия (люди воспринимают возможное через ценности конкретной организационной культуры);
• — возврат к старым добрым временам (мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому);
• — отсутствие условий в организации для изменений (процветающий конформизм снижает восприимчивость к изменениям).

Наиболее способны к внедрению изменений творческие организации. Для них характерны восприимчивость к новым идеям, терпимость к «странностям», свобода выбора проблем и направлений исследования. В плодотворно изменяющихся организациях развита система стимулов для творчества. Важной чертой является также терпимость по отношению к «инакомыслящим», возможность работать индивидуально, а не только в группе. Творческая личность продуцирует идеи, несущие определенный вызов и коллегам, и руководителю. Тем не менее творческая личность не должна быть изолирована, эффективные связи с остальными членами группы должны сохраняться. Известно, что положительное отношение к изменениям и реорганизации характерно в первую очередь для людей, обладающих такими психологическими качествами, как высокая креативность и гибкость мышления; интернальность и активность личности в достижении своих целей.

Сопротивлением необходимо управлять. В психологии выделяют четыре основных метода внесения изменений: принудительный, управляемый, поэтапный, кризисный.

Метод принудительных мер. Когда сопротивление преодолевается с помощью власти менеджеров высшего звена, использование этого метода, как показывает опыт, обходится слишком дорого и с точки зрения материальных затрат, и с точки зрения социальных потрясений. К применению насильственных методов внедрения изменений приводят ошибки менеджмента. Однако в условиях крайнего дефицита времени принудительный метод может оправдывать себя. Результат достигается быстро, но руководителям приходится преодолевать максимально возможное сопротивление.

К ошибкам менеджмента, которые влекут за собой необходимость применения принудительного метода, относятся:

• — недостаточная концентрация власти, необходимой для внедрения изменений и контроля над ходом их закрепления;
• — отсутствие адекватных воздействий на основные источники сопротивления изменениям;
• — отсутствие анализа источников сопротивления;
• — ослабление внимания после продуктивного начала изменений;
• — отсутствие сопутствующих изменений, которые могут выражаться во введении новых мощностей, развитии новых способностей.

Управляемый метод. Политика изменений станет эффективнее, если менеджер проведет анализ потенциальных источников сопротивления и определит рычаги воздействия на группы или сотрудников, склонных оказывать психологическое сопротивление изменениям. Не менее важным шагом является анализ источников поддержки изменений, выделение тех групп йли отдельных сотрудников, на которых менеджер может опираться, проводя политику изменений. Планируя изменения или реорганизацию, менеджер должен максимально сконцентрировать в своих руках полномочия, которые могут быть гарантом реализации задуманной реформы. Эта психологическая подготовка изменений послужит надежной опорой. Планирование изменений предусматривает детальную проработку процесса трансформаций, распределение обязанностей, ресурсов и способов проведения реформ. Планирование обязательно включает в себя этапы изменений с выделением промежуточных результатов на каждом из этапов. Ожидаемые изменения должны иметь четкое описание. После начала реформирования контроль за ходом его воплощения должен сохраняться, пока изменения не дадут реальных плодов и не займут свое место в привычной каждодневной деятельности. Управляемые изменения возможны в случае наличия достаточного времени для анализа, подготовки почвы и переориентации сотрудников. Эффективные глобальные изменения компенсируют управленческую сложность этого метода.

Поэтапный метод. Если власть менеджера ограничена, недостаточна для серьезных, глобальных изменений, перемены можно вносить порциально, на основе компромисса, снижая тем самым сопротивление в каждый отдельный момент времени. В этом случае нововведения будут растянуты во времени, но эффективность их по-прежнему зависит от руководства сверху, от контроля и инициативы менеджера. Девизом этого подхода служат слова: «Москва не сразу строилась». Однако медленные темпы изменений не всегда отвечают запросам компании.

Кризисный метод. Противоположным вариантом являются перемены, вносимые в кризисной ситуации. В случае возникновения угрозы выживания компании изменения должны осуществляться немедленно и в полном объеме. Если кризис осознается всеми сотрудниками, то сопротивление немедленно падает и экстремальная ситуация служит объединяющим фактором. Задача менеджера — избежать скоропалительных решений относительно необходимых изменений в ситуации крайнего лимита времени. Стоит учитывать, что сопротивление может вернуться, как только кризис будет преодолен; менеджер, не предаваясь иллюзиям на этот счет, должен непрерывно сохранять контроль за изменениями. Если же угроза выживанию компании осознается только руководителями, их задача — попытаться убедить сотрудников подготовиться к преобразованиям в любом случае или сымитировать кризис до его наступления, развернув борьбу с «мнимым внешним врагом», что существенно снизит сопротивление. В последнем варианте действий нельзя забывать об этической стороне дела.

Все эти методы внесения изменений — принудительный, управляемый, поэтапный, кризисный — имеют право на существование. Каждому из методов присущи свои достоинства и ограничения. Решение о том, какой из способов реализации изменений предпочесть, как всегда, остается за менеджером. В любом случае целесообразно провести психологическую подготовку реформ.

Психологическая подготовка реформ подразумевает устранение неправильных представлений о последствиях изменений, о значении преобразований для каждого из сотрудников. Люди склонны преувеличивать отрицательные последствия нарушения существующего равновесия. Психологическая подготовка должна также включать снижение страха и волнений, четкое разъяснение положительных и отрицательных сторон реформ. До начала преобразований проводится психологическая разведка, направленная на концентрацию власти, объединение сторонников изменений и воздействие на нейтральных сотрудников. Одновременно переговорный процесс охватывает потенциальных противников изменений, выделяется мотивационная база сопротивления. В ходе преобразований менеджер может использовать групповые процессы в поддержку изменений, запуская механизмы постепенного «заражения» идеей преобразований от группы сторонников к колеблющимся. Ответственность за принятие решений должны нести те, кто отвечает за успех преобразований. Все приверженцы реформ должны участвовать и в принятии решений. Чем динамичнее рынок, тем энергичнее должна быть реакция организации. Чем оперативнее осуществляются изменения организаторских структур, тем эффективнее деятельность организации.

При планировании изменений менеджер должен учитывать, что сотрудники в первую очередь обращают внимание на характеристики нововведений, связанные непосредственно с производственной ситуацией. К этим характеристикам относятся: величина заработной платы и нормирование труда; организация производства; возможность влиять на ход производственного процесса; численность коллектива; межличностные горизонтальные и вертикальные отношения. Чем больше указанных элементов будет меняться в направлении улучшения для сотрудников, тем быстрее и безболезненнее будут проходить нововведения.

На процесс внедрения изменений оказывают влияние и личностные качества людей. Так, коллективисты, скорее всего, поддержат изменения даже в сложной ситуации, а индивидуалисты станут противниками нововведений несмотря на положительные перспективы.

Сопротивление изменениям разворачивается по линии психологических барьеров. Это первые рубежи обороны. Психологические барьеры, по сути, представляют собой мотивационные факторы, снижающие действенность преобразований, подавляющие активность личности. Эти факторы связаны и с установками, и с индивидуальными возможностями восприятия новизны, и с возрастными процессами, и стрессоустойчивостью личности. При этом каждый человек стремится приспособиться к новым условиям с минимальными затратами личной энергии и максимальным индивидуальным выигрышем. Характер приспособления также будет различным в зависимости от способа, каким оно станет осуществляться. Это может быть пассивная адаптация или активное участие в проводимых изменениях. Личный выбор во многом определяется возможностью выбора средств, которыми реализуются нововведения. Если человеку предоставляется право выбора, возможности для проявления активной позиции, то, скорее всего, он станет энергичным, деятельным участником воплощения реформ. В противном случае изменения воспринимаются как выигрышные для «верхушки» и отрицательные для самого сотрудника.

Целесообразно выделить основные причины возникновения психологических барьеров.

Некомпетентность. Это наиболее распространенная причина сопротивления, которая порождается неуверенностью в своих силах, страхом несоответствия новым требованиям.

Традиционность. Эта причина сопротивления обусловлена стремлением людей сохранить привычный способ деятельности, который составляет ясную, предсказуемую ситуацию. Привычные формы деятельности становятся энергоэкономными, так как сформированные навыки и привычки упрощают процесс труда и снимают напряжение.

Перегруженность. Сопротивление основывается на неверном представлении о том, что предполагаемое в результате изменений увеличение производительности труда связано с увеличением трудовых затрат, нагрузки сотрудников.

Управляемость. Страх изменений связан не с самими инновациями, а с неуверенностью в менеджере, его компетентности и организаторских способностях: сумеет ли он учесть и проконтролировать все последствия и побочные эффекты от проводимых изменений.

Удовлетворенность. Девиз этой формы сопротивления — «Довольствуйся тем, что есть». Удовлетворительное текущее положение заставляет сопротивляться изменениям, хотя в перспективе сдвиги обеспечат лучшую отдачу, более эффективную работу.

Материальная заинтересованность. Сопротивление вызывается стремлением материально компенсировать те дополнительные усилия, которые требуются от работника в процессе инноваций.

Коммуникации. Внутренние и внешние межличностные связи имеют огромное значение для людей. Психологический климат коллектива складывается на базе этих отношений. Неизбежные кадровые перемещения при реформировании ведут к изменению этих внутренних связей, соответственно порождая сопротивление. Кроме того, налаженные внешние связи, необходимые в работе, в случае перемещения теряют свой смысл, а обрасти новыми контактами не так просто. Этот фактор также ведет к сопротивлению.

Изменения, необходимые для выживания и развития организации, могут осуществляться на разных уровнях в зависимости от временных, материальных, финансовых и человеческих ресурсов организации.

Первый уровень — изменения в знаниях — минимальное время, минимальные затраты. Обучающая кампания обходится недорого, но вопрос о применении полученных знаний остается открытым. Даже читая эту книгу, не каждый студент или менеджер примется использовать полученные знания. Соответственно и изменения в деятельности организации будут, скорее всего, минимальными.

Второй уровень — изменения в индивидуальных установках — длительное время и серьезные затраты. На этом уровне создаются условия, позволяющие каждому внутренне принять необходимость изменений. Скажем, лишь при наличии серьезных проблем руководитель обращается к внешним консультантам, однако, когда ситуация только предвещает бурю, адекватные мероприятия не предпринимаются.

Третий уровень — изменения в индивидуальном поведении — еще больше времени и ресурсов. Изменения должны строиться таким образом, чтобы сотрудник мог приобрести положительный опыт нового поведения.

Например, не только получить знания о психологии менеджмента, изменить установки в отношении использования этих знаний, но и отработать новые методы управления на семинарах или в практике реального бизнеса.

Четвертый уровень — изменения в групповом поведении — максимальные затраты времени и ресурсов. Создание нового группового мышления, коллективного поведения представляет собой наиболее сложное организационное изменение. Группа всегда оказывает влияние на своих членов и требует их усреднения. Архисложной является задача руководителя не только изменить собственный стиль деятельности, но и увлечь всю команду полномасштабным реформированием.

Индивидуальные различия между людьми ярко проявляются в отношении к инновациям. Однако за многообразием этих проявлений можно разглядеть некоторые условно типичные способы реагирования.

А. Л. Журавлевым (1993) было предложено выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от проявления трех психологических компонентов: психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента), подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умений, навыков, опыта) и реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют выделять среди людей следующие социально-психологические типы:

• — «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют в направлении реформ);
• — «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
• — «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• — «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
• — «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
• — «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
• — «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• — «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
• — «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений).

Состояние обновления в организации обеспечивают, согласно Н. Тичи и М. Деванна [103], продвижение по следующим направлениям деятельности:

Вызов лидеру. В большинстве организаций отсутствует человек, способный сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры реорганизаций должны разработать механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации, и окружить лиц, принимающих решения, людьми, которые успешно могут сыграть роль обвинителя.

Формирование системы внешних связей. Люди уделяют основное внимание тем связям, которые могут быть укреплены. Прислушивание к мнению коллег в различных торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира.

При слабых связях участие в них становится определенным преимуществом, и лидерам реорганизаций необходимо укреплять такие связи между коллегами, имеющими различные взгляды и интересы.

Посещение других организаций. Ознакомление с работой и состоянием дел в других компаниях может иметь очень большое значение.

Как только «Дженерал электрик» стала посылать своих производственников в Японию, у менеджеров корпорации возникло чувство, близкое к ужасу. Они поняли, что японские фирмы очень часто создают продукты с привлечением вдвое меньшего числа рабочих и значительно более низким уровнем дефектов по сравнению с их собственным. Поэтому вовсе не только высшие управляющие обязаны следить за внешним миром. И управляющие среднего звена, и инженеры, и квалифицированные рабочие должны знать о мировом уровне выпуска наиболее совершенной продукции.

Процессы управления. Мощный механизм формирования осознанной потребности в изменениях может быть создан непосредственно в рамках процессов управления. Так, когда «Дженерал электрик» перестроила процесс составления бюджета по принципу «от оценки результатов по сравнению с прошлым годом к оценке относительно конкурентов по направлениям деятельности», стимулы к изменениям стали более сильными и непосредственно относящимися к делу.

В ряде случаев кризисного управления предприятие вынуждено прибегать к такой противоречивой мере, как сокращение персонала.

Экономический эффект этих изменений мы не рассматриваем, а вот психологические последствия представляются достаточно серьезными, чтобы отдельно остановиться на их анализе.

Сокращение персонала неизбежно ведет к психологическому дискомфорту у всех сотрудников, даже у тех, кто остался или получил возможность карьерного роста. Потенциальная опасность быть уволенным заставляет каждого примерить на себя эту роль и почувствовать (хотя бы только иллюзорно) себя в качестве жертвы.

Психологический дискомфорт ведет и к тому, что сотрудники невольно взваливают на себя груз ответственности за сокращения, испытывая подсознательное чувство вины («они ушли, чтобы мы остались», «если бы я был чуть старше, меня тоже оставили бы за бортом», «я ничего не сделал в защиту своих коллег»).

Следствием подобного ухудшения психологического климата являются психологические барьеры, сложности в межличностном общении, негативные эмоции, что способствует назреванию конфликтных ситуаций. Результатом этих изменений становится восприятие организации как угрожающей по отношению к сотруднику.

Ожидаемый экономический эффект сводится на нет общим снижением производительности, творческой инициативы и целеустремленности сотрудников.

Выходом из создавшейся ситуации может быть использование несиловых (недирективных) форм сокращения персонала. Основной механизм недирективного сокращения — смещение рычагов воздействия с административно-экономических на ценностные мотивы самой личности. И уже не руководитель сокращает персонал, а сами сотрудники принимают решение о необходимости увольнения.

Только в этом случае организация получит экономический эффект от сокращения, ибо он не будет снижаться психологическим дискомфортом.

Для различных организационных культур адекватными будут разные методы недирективного сокращения.

В частности, традиционному иерархически организованному бюрократическому предприятию избежать прямого силового воздействия руководителя поможет аттестация, результатом которой одновременно должно стать сокращение неэффективных работников и продвижение по службе высококлассных специалистов.

Аттестация должна быть построена с привлечением внешних экспертов, по всем правилам объективной профессиональной оценки, развернутой во времени и представленной различными методами.

Организациям, ориентированным на контрактные формы отношений со своими сотрудниками, в случае сокращения целесообразно признать невыполнение своих обязательств, что естественным образом влечет расторжение договора.

Если организация не может далее обеспечивать указанный в договоре уровень заработной платы и карьерное продвижение сотрудника, включаются форс-мажорные обстоятельства, прекращающие действие контракта, что должно быть оговорено при его заключении.

Для корпоративной культуры, объединяющей профессионалов в творческие группы, механизм сокращения определяется процессом самоформирования целевых команд под проекты. В ситуации, когда проектные группы создаются самими исполнителями, «за бортом» автоматически остается специалист, не вошедший ни в одну группу, что вынуждает его самого принимать решение относительно собственного будущего.

В психологии управления выделяют два основных взаимодополняющих принципа управления персоналом кризисного предприятия.

Первый принцип основывается на преодолении имеющихся недостатков в структуре организации и внесении изменений, способствующих конкурентоспособности персонала. На практике содержание этих изменений связано с сокращением структурных подразделений и конкретных сотрудников, которые в той или иной форме препятствуют выведению предприятия из кризисной ситуации.

Второй принцип заключается в поиске и акцентировании тех неповторимых характеристик предприятия, которые определяют «лицо» организации и ее привлекательность на рынке. Принцип «уникальности» оказывается перспективнее в отношении преодоления кризиса и дальнейшего развития организации.

На практике реализация второго принципа основывается на нескольких существенных положениях.

Эффективность сокращения кадров. Сокращение персонала, связанное с реорганизацией в случае кризисного управления, — неизбежная процедура, которая может принести пользу предприятию, а может обернуться во вред.

Минимизировать негативное воздействие этой процедуры позволит соблюдение ряда условий:

• — сокращение не рабочих мест, а уровней организационной структуры;
• — четкое ограничение объема сокращений и смещение акцента на план финансового оздоровления;
• — обоснованное выделение лидеров и включение их в управленческую деятельность;
• — оказание психологической поддержки персоналу в ходе сокращений;
• — внедрение образовательных программ;
• — проведение линии децентрализации управления и формирования команд;

Оптимизация деятельности персонала. Выход из кризиса возможен лишь при заметной активизации интеллектуального, информационного и творческого потенциалов персонала, объединении кадрового ядра организации для повышения ее конкурентоспособности.

Персонал, составляющий ядро кадрового потенциала, должен обладать следующими качествами:

• — представлять собой оригинальное сочетание знаний и умений сотрудников, выделяющих организацию на фоне конкурирующих фирм;
• — иметь значение для развития фирмы, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;
• — иметь решающее значение для выпуска основной продукции предприятия;
• — характеризовать всю организационную систему, а не деятельность отдельных работников.

Оптимизация деятельности менеджера. Изменения в стиле руководства менеджера должны соответствовать внутренней ситуации на предприятии.

В зависимости от кадрового состава организации и степени ориентированности на изменения менеджер определяет основную линию управления:

• — наименее продуктивна ситуация, когда персонал не обладает достаточными профессиональными качествами и не ориентирован на изменения. Основное времяпрепровождение — непрофессиональное общение. В этом случае основная политика менеджера в ходе реорганизации и сокращений — невключенность ни в одну из групп, что позволит избежать личных отношений;
• — значительно более благоприятной является ситуация высокой профессиональной подготовки при отсутствии стремления к изменениям. В этом случае политика менеджера — требовательность и жесткий контроль, т. е. осуществление тех мер, которые позволят технически провести реформу. Профессиональные основания уже имеются. Поддержку получает эффективная работа в соответствии с новыми условиями;
• — очень перспективна с точки зрения проведения реорганизации ситуация, когда сотрудники готовы к изменениям, но не обладают должным профессиональным потенциалом. Основная функция менеджера — переподготовка персонала в условиях предметной ориентации обучения.

Переподготовка осуществляется непосредственно на рабочем месте в течение кратчайшего срока;

— исключительно благоприятной является ситуация совпадения желаний и возможностей, когда персонал обладает знаниями и умениями и настроен на изменения. В этом случае менеджер занимает позицию организатора процесса совместного принятия управленческих решений и консультанта управленческой команды.

Консультации проводятся по различным направлениям, при этом принятие решения остается за самими сотрудниками, которым постепенно передаются полномочия и ответственность.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Как вы считаете, в чем заключается необходимость реформирования организаций и каковы могут быть основные причины сопротивления изменениям?
• 2. Опишите элементы «формулы», определяющей целостное изменение организационной системы.
• 3. Сравните основные направления сопротивления инновациям руководителя, персонала и системы в целом.
• 4. Проанализируйте предложенные в психологии методы внесения изменений, проиллюстрируйте их собственными примерами.
• 5. Как вы понимаете термин «психологические барьеры»? Объясните, в чем заключаются основные причины возникновения психологических барьеров.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Задание. На основе предложенных ниже рекомендаций и материалов параграфа сформулируйте примерную программу реформирования конкретной организации.

Рекомендации по психологическому обеспечению внедрения изменений

• 1. Привлекать внимание сотрудников организации к необходимости изменений.
• 2. Организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников и поддержку наиболее активных из них.
• 3. Создать неофициальную информационную сеть распространения данных о проводящихся изменениях.
• 4. Учитывать при подготовке информации, способах ее презентации особенности персонала и личностные характеристики аудитории.
• 5. Анализировать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.
• 6. Учитывать индивидуальные способы принятия изменений (система стимулирования, личные цели, потребность в общении, получение статуса и т. д.).