Содержание модели бизнес-процессов верхнего уровня

Модель процессов верхнего уровня включает четыре группы процессов:

• • процессы управления (стратегического управления, оперативного управления, контроля, учета и формирования отчетности и др.);
• • развития (инновационный проект, проект внедрения системы менеджмента качества и др.);
• • основной (маркетинга, производства, кредитно-инвестиционной деятельности, оказания услуг и др.);
• • поддерживающей деятельности (обеспечения различными ресурсами: кадровыми, материальными, информационно-коммуникационными, технологическими и др.).

Рассмотрим основные определения и признаки бизнес-процессов верхнего уровня.

Процессы управления — вертикальные процессы, предназначенные для управления деятельностью компании, основными и поддерживающими процессами, а также процессами развития.

Процессы развития — вертикально-горизонтальные процессы, предназначенные для развития инфраструктуры, экономики и финансов компании, ее диверсификации, стимулирования инвестиционной и инновационной деятельности, повышения качества товаров, работ и услуг, развития человеческого капитала, корпоративной культуры и этики, защиты окружающей среды.

Признаки процессов развития: нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе (не участвуют в организации текущей деятельности).

Основные процессы — горизонтальные процессы, предназначенью для преобразования входных продуктов и (или) работ, услуг в выходные продукты и (или) работы, услуги и сфокусированые на достижение конечных результатов, соответствующих профилю и целям деятельности компании, создают добавленную стоимость продуктов и (или) работ, услуг и сами продукты и (или) работы, услуги, представляющие ценность для потребителей; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний потребитель готов платить деньги, нацелены на повышение конкурентоспособности компании.

Признаки основных процессов: образуют добавленную стоимость продуктов (услуг); создают продукты (услуги), представляющие ценность для потребителя; формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые потребитель готов платить деньги; сфокусированы на повышение конкурентоспособности компании.

Поддерживающие процессы — горизонтальные процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, а также процессов управления и развития.

Признаки поддерживающих процессов: горизонтальные, обеспечивают исполнение основных процессов, процессов управления и развития; направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, работ и услуг для различных направлений производственной деятельности; поставщики для основных процессов, процессов управления и развития; обеспечивают функционирование инфраструктуры компании; не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и (или) работам и услугам, однако без них невозможно выполнение основных процессов по повышению конкурентоспособности компании.

Рассмотрим пример классификатора основных бизнес-процессов верхнего уровня для внешнеторговой компании.

Бизнес-процессы основной деятельности внешнеторговой компании могут включать следующие процессы: продвижение продукции, работ и услуг (далее — продукции); подготовка и подписание контрактов и договоров на поставку (закупку) продукции; исполнение обязательств по контрактам и договорам на поставку (закупку) продукции.

Сквозные процессы: проведение расчетов по контрактной и договорной работе, контроль за платежами; правовое сопровождение контрактной и договорной работы; защита экономических интересов компании, коммерческой и иной охраняемой законом тайны; интегрированная логистическая поддержка экспортируемой продукции.

Вариант классификатора основных бизнес-процессов верхнего уровня для государственной корпорации, занимающейся широким спектром деятельности, в том числе внешнеторговой, можно представить следующим образом.

• 1. Продвижение высокотехнологичной промышленной продукции на внутренний и внешний рынки.
• 1.1. Маркетинговые исследования.
• 1.2. Проведение маркетинговых мероприятий (выставок и пр.).
• 1.3. Анализ потребности в новых маркетинговых мероприятиях и результатов предыдущих мероприятий.
• 2. Корпоративное управление холдингами (предприятиями) корпорации.
• 2.1. Интеграция предприятий в специализированные холдинги.
• 2.2. Формирование базы данных о каждом холдинге (организации) корпорации.
• 2.3. Выработка решений по управлению.
• 2.4. Доведение принятых решений управляющей компании корпорации до руководства холдингов (организаций) корпорации.
• 3. Правовое обеспечение деятельности корпорации.
• 3.1. Проверка соответствия решений, вырабатываемых органами управления корпорации, законодательным нормам и нормам международного права.
• 3.2. Юридическое обоснование решений, вырабатываемых органами управления корпорации.
• 3.3. Разработка предложений по развитию и совершенствованию законодательства, нормативных правовых документов, регулирующих деятельность корпорации.
• 4. Разработка и реализация инвестиционных программ, привлечение инвестиций в холдинги (предприятия) корпорации.
• 4.1. Анализ поступающих предложений по инвестированию.
• 4.2. Разработка инвестиционных программ, проектов.
• 4.3. Анализ возможности и эффективности реализации инвестиционных программ, проектов.
• 4.4. Согласование инвестиционных программ, проектов с холдингами (организациями) корпорации и принятие решения по реализации инвестиционных программ, проектов.
• 4.5. Финансирование инвестиционных проектов, которые являются приоритетными для развития холдингов (организаций) корпорации, используя механизмы государственно-частного партнерства.
• 5. Финансово-экономический анализ деятельности холдингов (организаций) корпорации.
• 5.1. Сбор, систематизация и хранение финансовой и экономической информации о деятельности холдингов (организаций) корпорации.
• 5.2. Анализ финансовой и экономической информации о деятельности холдингов (организаций) корпорации.
• 5.3. Принятие решений о финансово-экономическом состоянии и развитии холдингов (организаций) корпорации.
• 6. Аудит и контроль деятельности холдингов (организаций) корпорации.
• 6.1. Принятие решения о проведении аудита холдингов (организаций) корпорации.
• 6.2. Проведение аудита холдингов (организаций) корпорации.
• 6.3. Анализ результатов аудита холдингов (организаций) корпорации.
• 6.4. Принятие решений по результатам аудита холдингов (организаций) корпорации.
• 6.5. Контроль исполнения принятых решений в отношении деятельности холдингов (организаций) корпорации.
• 7. Разработка, производство и экспорт высокотехнологичной про — мышленной продукции.
• 7.1. Разработка высокотехнологичной промышленной продукции.
• 7.2. Производство высокотехнологичной промышленной продукции.
• 7.3. Экспорт высокотехнологичной промышленной продукции.

Будем предполагать, что бизнес-процесс структурно представляет собой взаимосвязанную совокупность процедур, а процедура — взаимосвязанную совокупность операций. Разработка модели бизнес-процесса может быть основана на подходе «Swimmer lanes» (плавательные дорожки)^[1]. Диаграмма, на которой рисуется схема бизнес-процесса, разделена по вертикали (или по горизонтали) на дорожки. Каждая дорожка принадлежит определенному подразделению или должности, участвующей в бизнес-процессе. Те процедуры, которые выполняются этим подразделением (должностью), размещаются в зоне соответствующей дорожки. Такой подход позволяет наглядно показать распределение практических действий между подразделениями (должностями) в бизнес-процессе.

• [1] Менеджмент процессов: пер. с нем. / под ред. И. Беккера [и др.]. М.: Эксмо, 2007.