Идеология и принципы всеобщего менеджмента качества

Сегодня управление качеством включает не столько качество товаров, услуг и процессов, сколько качество управления организации в целом. В таком понимании само понятие «качество» оказывается универсальным по своему применению и во многом размытым по содержанию. При этом главными в его интерпретации в концепции TQM становятся два аспекта.

Первый — это клиептоориептировапностъ. Для управления качеством руководители и сотрудники должны:

• • осознать наличие внешних потребителей (партнеров, клиентов, поставщиков) и внутренних потребителей (представителей других структурных подразделений, «следующего производственного этапа» и других сотрудников внутри организации);
• • полностью понять и принять потребности и ожидания своих потребителей;
• • выполнять все то, о чем договорились, без исключения (при отсутствии каких-либо возможностей — определить это до начала работ);

• • быть рациональными, оптимальными и эффективными (напомним, что это измеряемые параметры) при удовлетворении согласованных требований потребителей;
• • постоянно стараться улучшать качество работы, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, чего невозможно достичь без должного отношения к персоналу компании.

Предвосхищение ожиданий потребителей наглядно показала история с созданием фотоаппарата Polaroid. В 1944 г., находясь в отпуске в Санта-Фе, Нью-Мексико, Эдвин Лэнд сфотографировал свою маленькую дочку. Ее вопрос о том, почему ей приходится ждать, чтобы увидеть фотографию, подтолкнул Лэнда к решению некоторых технических вопросов, что в конечном итоге привело к тому, что сейчас называется мгновенной фотографией. Другой пример — кассетный плеер Sony Walkman, открывший целую серию мобильных устройств для прослушивания музыки. Это продукт, необходимость в котором не ощущалась, но, как только он появился, стало попятно, насколько он востребован потребителями. Без таких устройств просто немыслима жизнь современного человека.

Вторым аспектом в трактовке понятия качества является его связь с постоянным совершенствованием всех бизнес-процессов в фирме. Качества нельзя достичь раз и навсегда. Построение систем менеджмента качества — постоянный процесс, цель которого — достижение непревзойденного качества, постоянное удовлетворение согласованных требований клиентов и раскрытие потенциала всех работников.

Часто развитие системы менеджмента качества в рамках концепции TQM представляют в виде ряда стадий (или уровней) качества:

TQM I — соответствие стандарту. Достигается за счет контроля соответствия готового продукта установленным стандартам (спецификациям);

TQM II — соответствие назначению при использовании (эксплуатации). Достигается за счет качества всего производства — сырья, оборудования, технологий, производственных процессов, условий и квалифицированности труда;

TQM III — соответствие фактическим требованиям рынка. Достигается за счет качества всей организации — корпоративной культуры, общего управления, управления, персонала, материальной базы всех, а не только производственных подразделений. На этом уровне обеспечение качества становится задачей всего персонала фирмы;

TQM IV — соответствие будущим требованиям рынка (скрытым или неочевидным потребностям потребителей). Достигается за счет качества общества — культуры, политики, экономики, науки и техники, информации, социальной сферы и качества жизни. Такое общество является средой деятельности организаций, специально созданных под TQM и нацеленных на предоставление клиентам самой лучшей ценности, и даже той, о которой они еще не подозревают.

В связи с возрастающей ролью управления качеством современные системы менеджмента качества рассматриваются как системы качества менеджмента и включают в себя все основные управленческие функции. Нельзя говорить об управлении качеством без знания потребителя, изучени я лучшего опыта (бенчмаркинга), обучения, мотивирования и развития персонала, без заботы о положительной репутации компании и личной заинтересованности руководителя. При этом современные системы управления предполагают их регулярный анализ и корректировку подходов на основе обратной связи об ожиданиях и удовлетворенности заинтересованных сторон. Выбором адекватных критериев анализа и направлений возможного улучшения организации, как правило, занимается менеджер по качеству, который «нормативно» является специалистом с высшим техническим образованием.

В мировой практике реализуются следующие принципы менеджмента качества.

• 1. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в процесс управления дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
• 2. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
• 3. Системный подход. Менеджмент как система состоит из взаимосвязанных процессов, каждый из которых вносит вклад в результативность и эффективность достижения целей организации.
• 4. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

При таком понимании менеджмента качества роль человеческого фактора в нем становится абсолютно очевидной. Первостепенную роль человека в общественном производстве особенно ярко показали теоретики человеческого капитала. Он связан с усилением роли образования, которое сегодня становится основным ресурсом и источником формирования высокоразвитой рабочей силы.

За качество в его «тотальном» понимании отвечают именно работники, причем отнюдь не только те, которые по своим должностным обязанностям связаны с контролем качества продукции. Обеспечение качества становится эффективным, только когда вся организация полностью привержена делу обеспечения качества, ставшему частью ее культуры. Важнейшим элементом культуры качества является интеллектуальный труд, генерирующий идеи, который позволяет достигать конкурентных преимуществ и обеспечивает качественные параметры организационного роста.

Как мы уже отмечали, управление качеством предполагает периодические «измерения» работы этой системы на предмет ее эффективности и соответствия изменяющимся требованиям. Измерять качество в его современном понимании можно разными способами. Собственно в основе таких измерений лежат не четкие экономические показатели, а некая степень приобщенности к идеологии менеджмента качества. Двумя главными инструментами измерения качества являются стандарты качества и премии качества.

Стандарты качества, наиболее известным из которых является ISO 9000, основаны на формальных критериях оценки качества менеджмента. Часто они предполагают только наличие соответствующей документации и не оценивают реальных успехов фирмы на рынке. Подразумевается, конечно, что, соответствуя стандартам качества, фирма работает более эффективно, чем те ее конкуренты, которые не обладают сертификатом ISO 9000. Но, как показывает практика, это не совсем так (см. гл. 2 (ч. 1)).

Первостепенной задачей нового поколения стандартов серии ISO 9000 является обеспечение способности компании продемонстрировать, что ее система качества организована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости предупредить появление несоответствия на всех этапах работы — от проекта до обслуживания.

Серия стандартов ISO 9000 представляет собой общие требования к построению системы учета и управления на предприятии, для осуществления работы производственной системы в соответствии с требованиями менеджмента качества. Этот стандарт не может обеспечить гарантированное качество выпускаемой продукции, но должен обеспечить гарантированное устранение всех недостатков процесса производства, которые существенно влияют на качество продукции. Таким образом, продукция выпускается «наиболее вероятно качественная». При этом стандарт указывает только на то, что надо сделать, но не указывает как. Требования стандарта могут быть сформулированы следующим образом: все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы, за их выполнение должна быть назначена персональная ответственность, должны проводиться регулярные проверки соответствия реальных процессов документированным требованиям. Обязательными для персонала являются также такие документы, как «Положение о структурном подразделении» и «Должностная инструкция».

Отметим, что ISO 9000, представляя собой руководство по созданию системы управления качеством, не является панацеей от некачественного производства. Непонимание того, что может и чего не может дать система качества, разрабатываемая на основе требований и рекомендаций этих стандартов, может привести и к совершенно противоположным результатам. Систему качества следует воспринимать лишь как средство для решения комплекса проблем в области качества. Полагаясь же только на формализованные элементы (хотя они и очень важны), руководители и специалисты предприятия будут ждать от системы качества того, чего она обеспечить не может. Суть работы по качеству может остаться в стороне, останутся в стороне и специалисты, принимающие технические, экономические и управленческие решения, поскольку механизм стандартизации сконцентрирован на документировании, а не на изменении практики. В результате наряду с позитивным эффектом упорядочения работ, вся работа может свестись лишь к проверке документов.

Таким образом, непонимание сути систем качества и философии TQM, неготовность к практическому применению ее принципов зачастую толкает менеджеров на формальный путь внедрения стандартов качества. Ситуация особенно усугубляется в тех случаях, когда из-за навязывания предприятию сертификации системы качества внедрение этих стандартов становится фактически обязательным.

В отличие от стандартов премии качества в наибольшей степени ориентированы на оценку конкретного воплощения доктрины TQM и результатов ее работы на рынке. В мире практика премирования за качество получила свое распространение с 1951 г. в виде Приза Деминга в Японии, с 1983 г. — Премии Болдриджа в США, с 1992 г. — Европейской премии по качеству и с 1996 г. — Премии Правительства РФ в области качества.

Премии вручаются победителям конкурса качества. Организации — участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей в себя две группы критериев: первая группа — «возможности» — характеризует то, как организация добивается результатов в области качества, вторая группа — «результаты» — характеризует то, что достигнуто. Каждый критерий в обеих группах детализируется через подкритерии.

Группа «возможностей» включает пять критериев.

• 1. Лидирующая роль руководства. Как руководители организации всех уровней определяют предназначение организации, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
• 2. Политика и стратегия организации в области качества. Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
• 3. Персонал. Как организация управляет персоналом, развивает и использует сто знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
• 4. Партнерство и ресурсы. Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
• 5. Процессы, продукция и услуги. Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон^[1].

Критерии «результаты» включают в себя: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг; удовлетворенность персонала организации; влияние организации на общество; результаты работы организации. В качестве подкритериев оценивается деятельность организаций по достижению указанной удовлетворенности^[2].

По каждой группе критериев организация подтверждает наличие проводимой работы имеющимися примерами или отмечает отсутствие таковой.

При оценке кандидатов на премию учитывается обоснованность применяемых форм и методов работы, систематичность их применения, их нацеленность на предупреждение ошибок, их интегрированность в каждодневную практику работы. При оценке полноты подхода принимается в расчет, насколько широко применяются формы и методы работы, соответствующие концепции менеджмента качества на разных уровнях управления и в различных подразделениях. Также производится сравнение претендентов и показателей, достигнутых ими, с показателями других организаций по отраслевому или региональному признакам. Наконец, для определения победителей оценивается не только состояние и соответствие критериям претендентов на момент проведения конкурса, но и тенденции их развития в области качества за последние три года. В этом проявляется смысл идеологии менеджмента качества как постоянного совершенствования.

• [1] См.: Премии Правительства Российской Федерации в области качества. Руководстводля организаций — участников конкурса 2015 года. М.: ВНИИС, 2015. С. 12—14.
• [2] См.: Там же. С. 14—15.