Принципы и этапы процесса бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга базируется на следующих принципах^[1].

• 1. Аналогичность. Для того, чтобы процесс бенчмаркинга мог быть успешно осуществлен, оперативные процессы у партнеров по сравнению должны быть схожими с нашими. Это означает, что не любая организация годится в качестве потенциального объекта для изучения положительного опыта. Организации, принципиально отличающиеся по принципам функционирования от нашей фирмы, нужно сразу исключить из дальнейшего анализа.
• 2. Измеримость. При исследовании положительного опыта нужно отбирать такие характеристики объекта превосходства, которые могут быть объективно оценены. Другими словами, сравниваемые характеристики должны быть измерены. Без четкого сравнительного аппарата можно ввести себя в заблуждение относительно отставания или превосходства.
• 3. Достоверность. Бенчмаркинговые сравнения должны проводиться на основе фактических, достоверных данных. Если данные, на основе которых проводится сравнения, не соответствуют действительности, можно прийти к ложным выводам, которые повлекут за собой ошибочные действия со стороны нашей фирмы. Следует помнить, особенно в процессе конкурентного бенчмаркинга, что информация может сознательно искажаться конкурентом с целью ввести нас в заблуждение.

В данном учебнике невозможно подробно рассмотреть технологию и инструментарий всех видов бенчмаркинга. Поэтому в дальнейшем мы сосредоточимся на варианте наиболее важном и часто встречающемся: конкурентном, внешнем бенчмаркинге.

Конкурентный бенчмаркинг предполагает ответы на следующие вопросы^[2]:

• 1) кто, какая фирма находится на вершине в конкурентной борьбе;
• 2) почему собственная фирма не является лучшей;
• 3) что должно быть изменено на предприятии, чтобы стать лучшим;
• 4) как внедрить соответствующую стратегию (инструмент, механизм и т.н.), чтобы стать лучшим?

Соответственно, работа должна проводиться по следующим направлениям:

• 1) определение лучших результатов;
• 2) анализ собственной работы с позиций лидера;
• 3) выявление недостатков и отставаний в функционировании своей фирмы;
• 4) разработка программы и ее реализация по устранению слабых мест;
• 5) создание в коллективе фирмы постоянной мотивации к улучшению.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на следующие фазы^[3]:

• 1) определение объекта (-ов) для анализа превосходства;
• 2) отбор источников информации об объекте превосходства;
• 3) сбор информации;
• 4) анализ информации;
• 5) разработка программы по использованию положительного опыта и ее реализация;
• 6) создание системы постоянного мониторинга по выявлению положительного опыта.
• 4. Определение объекта для анализа. Выбор объектов исследования определяется самой фирмой и ее сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Естественно, прежде всего нужно отбирать те факторы, которые особо важны для конкурентоспособности нашей компании, а это зависит от вида отрасли, характера рынка, размеров нашей фирмы. Определив факторы конкурентоспособности, которые будут предметом нашего исследования, следует начать поиск лучших предприятий и организаций. Подходящие объекты должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь, но возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. После того как перечень организаций для изучения будет сформирован, необходимо будет определиться с источниками информации, которые позволят объективно судить о сущности инструментов, позволяющих добиваться высокого результата. В качестве источников информации можно использовать:
  • • отчеты о деятельности фирм;
  • • СМИ;
  • • книги;
  • • базы данных;
  • • консалтинговые компании;
  • • специализированные конференции, семинары, ярмарки и т. п.
• 5. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение (описание) содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие направления:

• • подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
• • сбор фактов об объекте превосходства;
• • документальное оформление информации;
• • проверка имеющихся в наличии данных.

Функции сбора информации в бенчмаркинге подпадают под понятие экономической, конкурентной разведки. В следующей главе конкурентная разведка будет рассмотрена более подробно.

• 6. Анализ информации. Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:
  • • упорядочение и сопоставление полученных данных;
  • • контроль качества информационных материалов;
  • • наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
  • • выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами;
  • • понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
  • • проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между разработкой и изготовлением необходимого за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.
• 7. Разработка программы по использованию положительного опыта и ее реализация. Данная стадия включает в себя не только внедрение элементов положительного опыта, но и их дальнейшее развитие, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы не только копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития, иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

• • размышления о последствиях анализа превосходства;
• • представление отчета о результатах заинтересованным лицам;
• • выявление возможностей улучшения;
• • увязка с обычным планом работ предприятия;
• • разработка плана введения необходимых изменений;
• • внедрение плана в жизнь;
• • понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;
• • использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
• 8. Контроль за процессом внедрения положительного опыта. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, во-вторых, необходимо проверить достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовременное действие: он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Следует помнить, что анализ превосходства и реализация программы использования положительного опыта часто инициируют важные, а иногда даже драматические изменения в компании. Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель — сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры. Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации, которым по плечу требования конкуренции. В этой связи следует сказать еще об одном важном аспекте реализации программы применения положительного опыта. Это повышение квалификации работников компании. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать полученные знания конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации сотрудников может происходить прямо на рабочем месте. Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи фирмы. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.
• 9. Обучение посредством анализа превосходства. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации сотрудников и переподготовкой, то можно выделить шесть фаз обучения:
  • • иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы;
  • • выявить, что известно по теме и от кого;
  • • получить информацию и впитать в себя знания;
  • • закрепить новые знания;
  • • зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу фирмы;
  • • тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения заключается не в том, чтобы прочитать единоразово лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

• [1] Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: учебник. СПб.: Питер, 2005. С. 126.
• [2] Масленникова II. Г. Управление и развитие организации. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. С. 135.
• [3] Молчанов II. //., Муравьева О. С. Инновационный маркетинг. С. 46.