Затраты для целей контроля и управления подразделениями организации

Одним из направлений внутрифирменного менеджмента является управление подразделениями организации. Для целей контроля и управления подразделениями организации затраты классифицируются по двум категориальным признакам: степень подконтрольности (контролируемые и не контролируемые) и местонахождение объекта учета затрат (затраты по центрам ответственности и затраты по местам возникновения). Контролируемые затраты — это затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров конкретного центра ответственности в течение определенного периода времени. Неконтролируемые затраты нс зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства, организационная структура управления; проявляется поведенческий аспект управленческого учета. При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом. Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять начальники функциональных отделов, директора, генеральный директор. В основе деления затрат на контролируемые и неконтролируемые ложатся как объективные, так и субъективные условия конкретной организации. Поэтому схема распределения ответственности за затраты будет разной не только на разных предприятиях, но в разных подразделениях одной организации, в разные временные периоды. Проблемы разграничения ответственности за расход ресурсов на практике возникают по различным причинам. Главное, на большинство видов затрат оказывает влияние не один менеджер. То есть речь идет о многофакторном влиянии на затраты. Например, начальник производственного цеха контролирует только количество, а не стоимость израсходованных основных материалов, трудозатраты, расход энергии. Причем на отклонения и количества израсходованных ресурсов могут повлиять менеджеры других подразделений, например, отдела закупок из-за поставок материалов другого размера и качества, отдела главного механика из-за несвоевременного проведения ремонта или наладки оборудования и др.

Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат — амортизация основных средств. Она не контролируема в течение короткого промежутка времени. Однако в перспективе могут быть внесены изменения со стороны управления (изменение учетной политики, изменения остатков основных средств, изменения состава основных средств, и как следствие — норм и сумм амортизации). Если контролируемые затраты выделяются в качестве показателя оценки деятельности менеджера, то важную роль играет временно? й фактор. Оценка результатов деятельности осуществляется за определенный временно? й период: месяц, квартал, год. При смене работников на нового начальника подразделения предприятия лягут недоработки предшественника, т. е. новый менеджер не сможет контролировать затраты, связанные с ранее принятыми решениями. Например, новый начальник отдела закупок будет работать по заключенным ранее невыгодным договорам с поставщиками, с которыми заключены невыгодные контракты.

Путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть максимального подразделения затрат на контролируемые и не контролируемые со стороны менеджеров центров ответственности.

Пример 3.10

Представим примерное распределение расходов в цехе по степени подконтрольности на типичном российском предприятии сначала при линейно-функциональной структуре организации управления (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Подконтрольность цеховых затрат при традиционной организационной структуре управления

Рассмотрим, как может измениться состав контролируемых и неконтролируемых расходов при радикальном изменении организационной структуры с иерархической (линейно-функциональной, дивизиональной) на матричную. Обычно в организационных структурах с горизонтальным выделением прав и ответственности присутствует высокая степень децентрализации управления. Менеджеры сквозных бизнес-процессов выбирают поставщиков материалов и полуфабрикатов, определяют необходимый состав мощностей, объем услуг вспомогательных подразделений. В ряде случаев они организуют и процесс сбыта. Поэтому большинство расходов переходит в состав контролируемых полностью или частично (табл. 3.4).

Пример 3.10 (окончание)

Таблица 3.4

Подконтрольность цеховых затрат при матричной организационной структуре управления на основе бизнес-процессов

Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т. д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Так, отдел главного механика несет ответственность не только за техническое состояние машин и оборудования, по и за оптимальное соотношение тех затрат, которые возникают в связи с необходимостью поддерживать оборудование в рабочем состоянии, и потерь от излишнего простоя оборудования в ремонте. Отдел главного технолога отвечает за материалоемкость продукции, эффективность затрат всех видов материальных ресурсов, идущих на технологические цели, за утилизацию и использование отходов (нормы расхода материалов).

Организация учета по центрам ответственности позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения, что дает возможность судить не только о целесообразности расходования средств, но и о качестве руководства работой подразделения и, следовательно, мотивацией персонала.