Технология грейдинга: основные задачи, этапы, преимущества и недостатки

Ключевой задачей совершенствования или пересмотра постоянной части заработной платы является достижение внутренней справедливости.

Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и успех компании.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность, тем больше должна быть постоянная часть заработной платы.

При рассмотрении и анализе различных методов оценки труда в компаниях большинство авторов отдают предпочтение балльно-факторному методу^[1]. В рамках данного метода оценка должностей производится, но факторам и выражается в баллах, с учетом весов и уровней рассматриваемых должностей. Количество баллов, установленных при оценке, позволяет определить ценность каждой должности. По сути, этот же подход лежит и в основе методологии грейдинга, когда группа должностей объединяется одним рангом (грейдом) и потом этому грейду присваивается определенная зарплатная «вилка».

Рассмотрим эту методологию подробнее. Детально остановимся на основных этапах методологии грейдинга.

• 1. Анализ содержания работы. Описание должносги/рабочего места.
• 2. Подготовка к оценке: определение классификационных факторов, их весов; разработка балльной шкалы факторов.
• 3. Проведение оценки должностей/рабочих мест. Распределение должностей по значимости для организации.
• 4. Определение грейдов, построение матрицы должностей.
• 5. Построение структуры заработных плат.
• 6. Изучение рыночного уровня оплаты труда. Коррекция существующих размеров заработной платы.
• 7. Определение тарифов.
• 1-й этап. Анализ содержания работ. Описание должности/рабочсго места. Результатом данного этапа будет являться получение структурированного представления о функциях, выполняемых на каждой из должностей в рамках всех компании или рассматриваемого подразделения.

Для анализа должности в западных компаниях в настоящее время широко используются универсальные опросники. Вот названия некоторых из них: PAQ, FJA, CMQ, OAI, O’NET, MOSAIC, Executive Checklist. Важным их преимуществом является возможность получать стандартизированные, сопоставимые между собой описания должностей, их веса, требования к соискателям, критерии оценки квалификации. Все данные обрабатываются с помощью компьютерных ключей или программ.

Типичный для российской практики метод описания должностей заключается в заполнении бланка, в котором отображены наиболее значимые вопросы или простое использование текста должностных инструкций. При составлении описания должности необходимо проанализировать содержание выполняемых работ на каждой должности, определить требования, необходимые для качественного выполнения сотрудником своей работы. Основываясь на этой информации, составляется описание рабочего места.

Для осуществления анализа должностей может быть использована анкета, содержащая в себе вопросы, но основным блокам, выделенным руководством или другими экспертами для оценки должностей исходя из специфики деятельности подразделения. Основным недостатком анкетного метода считается повышенное влияние субъективного мнения заполняющего на конечный результат. С целью снижения такового влияния при заполнении анкет рекомендуется:

• 1) сбор информации осуществлять на основании существующих в подразделениях документов (должностных инструкций, нормативных регламентов) с целью определения основных обязанностей и ответственности сотрудников;
• 2) для выяснения ключевых обязанностей желательно проводить интервью с сотрудниками и их непосредственными руководителями;
• 3) после заполнения анкеты необходимо провести ее проверку непосредственными руководителями с внесением корректировок;
• 4) после внесения требуемых изменений описания должностей должны быть утверждены у руководителя компании или подразделения.

Следует отметить, что для построения трейдинговой системы в организации формируется рабочая группа, даже если оценку должностей проводит внешняя компания. В рабочую (или экспертную) группу обычно входят: представители топ-менеджмента, руководители функциональных и отдельных линейных подразделений (филиалов), а иногда и мидл-мепеджмент. Такая группа должна быть легитимно оформлена соответствующими нормативными актами, иметь план и регламент работы.

В конце данной главы приведен пример оценки должностей логистического подразделения.

2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их весов, разработка балльной шкалы факторов. Важным этапом при подготовке к оценке является выбор факторов (критериев сравнения), на основании которых осуществляется оценка должностей. Факторы должны соответствовать специфике деятельности компании, стратегическому направлению бизнеса и ее ценностям. Как следует из некоторых источников^[2], при отборе факторов следует учитывать, что именно в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании. Важно учитывать именно те критерии, за которые работодатель готов платить своим сотрудникам, т. е. выделять так называемые «компенсируемые» факторы.

Наиболее универсальным и известным вариантом выбора факторов является подход «Хэй Труп»^[3], о котором будет рассказано подробнее в следующем параграфе. Автор методики, Э. Н. Хэй, за основу своей теории взял факт, что любой рабочий цикл может быть разделен на три основных этапа — вход, процесс и результат. Входные условия определяются знаниями, умениями и навыками сотрудника, необходимыми для успешного выполнения работы на конкретной должности. Основным условием, обусловливающим процесс, является способность сотрудника решать проблемы. Это, в свою очередь, определяет объем ответственности. Методика позволяет добавить еще один фактор — «Условия труда» (industrial environment). Таким образом, должности оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в три ключевых фактора:

• • знания и умения (know-how)]
• • решение вопросов и проблем (problem solving);
• • ответственность (accountability).

Широта рассматриваемых факторов обеспечивает универсальность, применимость и адаптивность данного подхода к любому виду деятельности независимо от отрасли.

Вместе с тем методика «Хэй Групп» имеет определенные ограничения, которые делают невозможным ее применение небольшими организациями или компаниями, имеющими специфическую деятельность.

В таком случае руководством компании экспертно формируется перечень факторов, которые в наибольшей степени влияют на результативность работы сотрудников. В качестве факторов внутренней ценности должностей (позиций) могут выступать:

• 1) профессиональные компетенции (знания, навыки, умения), относящиеся к должности;
• 2) управленческие компетенции;
• 3) влияние (вклад) должности в достижение целей компании;
• 4) другие критерии, как например:
  • — функциональные обязанности;
  • — квалификация;
  • — стаж;
  • — навыки общения и руководства людьми;
  • — уровень сложности решаемых проблем;
  • — самостоятельность/степень контроля;
  • — степень и характер ответственности должности с точки зрения влияния на финансовый аспект;
  • — личностные/межличностные особенности позиции;
  • — ментальные аспекты;
  • — лидерство и управление людьми;
  • — бизнес-показатели.

Для определения факторов оценки должностей обычно проводится мозговой штурм группы экспертов. В результате подобной работы выделяются главные факторы для оценки должностей и их веса. Пример такого рода списка факторов приведен в табл. 6.1.

Каждый из выделенных факторов определяется терминологически или конкретными параметрами/критериями. Например, «знания, навыки и квалификация» могут быть: элементарные, глубокие, специализированные, уникальные, а квалификация определяется наличием сертификатов. «Опыт, стаж, профессионализм» характеризуется следующими параметрами: необходимый опыт работы по данной должности, специальный опыт, большой опыт, опыт работы не только в данной должности, но и смежных областях, отсутствие негативных моментов в опыте (серьезных нареканий), стаж работы может быть до 1 года, от 1 года до 3 лет, более 3 лет. Зачастую для упрощения оценки некоторые факторы объединяют. Так, например, объединив факторы 1 и 2 в табл. 6.1, получим интегральный фактор «знания, умения, опыт», который может быть определен как «совокупность всех соответствующих знаний, навыков, умений и опыта», необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне. Это уровень квалификационных специальных знаний и навыков.

Таблица 6.1

Пример списка факторов для оценки должностей и их весов

Знания, умения и опыт могут быть представлены в виде:

• • дипломов, сертификатов, итогов прослушанных курсов, семинаров, тренингов, свидетельств;
• • стажа работы в компании;
• • опыта работы в должности и смежных областях.

При этом важно разработать измерения фактора «Знания, умения, опыт», которые будут характеризовать, какое количество знаний, умений и опыта необходимо и в каком количестве областей для данной должности. Для исполнения обязанностей в какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях или глубокие специальные знания. Для одних должностей достаточно небольшого опыта и малого стажа, для других — обширного опыта и длительного стажа.

Фактор «ответственность» в табл. 6.1 учитывает следующие параметры:

• • влияние на конечный результат (финансовый);
• • степень контроля и руководства;
• • уровень полномочий;
• • важность работы в рамках компании;
• • цена ошибки: степень финансовой, материальной ответственности;
• • степень ответственности за сотрудников, за подпись на документах, за принятые решения;
• • риск потери для компании, риск принятия решений.

Фактор самостоятельности в принятии решений характеризуется степенью контролируемости должности, возможностью проявления инициативы, новаторства, активного участия в решении нестандартных вопросов и пр.

При объединении факторов 3 и 4 (см. табл. 6.1) получаются следующие измерения интегрального фактора «ответственность, самостоятельность»:

• • Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?
• • На какую часть ресурсов компании (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме влияет данная должность?
• • Какова степень риска потерь для Компании при принятии решений на данной должности?

Для фактора «сложность и разнообразие работы» было предложено следующее определение: степень сложности действий, решаемых вопросов и размышлений, требуемых на должности. Фактор учитывает следующие параметры:

• • степень сложности работы, определяемой повторяемостью действий, наличием или отсутствием готовых решений;
• • степень широты деятельности;
• • степень творческого или оригинального мышления.

Измерить фактор «сложность и разнообразие» можно, ответив на вопросы:

• • Каков уровень сложности работы на данной должности?
• • Какова степень возможности совмещения в данной должности?

Такой фактор оценки, как взаимодействие (контактность), характеризуется необходимостью горизонтального или/и вертикального общения в рамках оцениваемой должности, а также степенью взаимодействия с клиентами (количество, интенсивность, длительность взаимодействия) и степенью связей с внешними партнерами (поставщики оборудования, услуг и др.). А фактор «управление людьми» можно метрировать количеством сотрудников в подчинении, умением планировать, контролировать, мотивировать сотрудников, наличием или отсутствием лидерских навыков.

Интегральный фактор «взаимодействие, управление людьми» включает совокупность всех соответствующих навыков общения, требуемых для достижения положительных результатов в ходе работы с людьми. Это требования, предъявляемые к должности в области планирования, организации, мотивации и контроля.

Фактор может быть представлен в виде:

• • знаний человеческой природы и поведения и умений реализовывать эффективный вариант поведения;
• • знаний и умений в области планирования, организации, мотивации и контроля деятельности;
• • социальных навыков взаимодействия с коллегами, подчиненными, вышестоящим руководством, клиентами и партнерами компании.

Измерение фактора «взаимодействие и управление» реализуется путем ответов на вопросы:

• • Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности?
• • Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?

Следующим шагом является детальное описание факторов по уровням и уточнение различий между уровнями внутри каждого из факторов.

Примеры критериев измерения факторов приведены в Приложении 4.

Ранжирование факторов по степени значимости для компании осуществляется также экспертным путем. Важно, чтобы в сумме все факторы составляли 100% или 1,00. Кроме того, рекомендуется делать вес фактора не ниже 5%. Пример распределения весов представлен в правом столбце табл. 6.1.

Разработка балльной или балльно-факторной шкалы для оценки может осуществляться двумя путями. В первом классическом трейдинговом варианте в соответствии с системой критериев определяется балл, соответствующий каждой должности. При этом шкала критериев заранее оговаривается. Для удобства это может быть 100-балльная или 50-балльная шкала. В табл. 6.2 представлена 50-балльная шкала. В этом случае эксперты сначала определяют уровень внутри фактора (например, А, В, С, D или Е), а затем внутри уровня — конкретный балл (например, если уровень А, то от 1 до 10 баллов, если уровень В, то от 10 до 20 баллов и т. д.). Методика Нау предусматривает еще более сложную табличную оценку в соответствии со стандартами, указанными в инструктивных материалах.

Таблица 6.2

Бланк оценки должностей при использовании грейдинга

Более простым вариантом является адаптированная для российского рынка методика¹, где фиксируется максимальное значение баллов при оценке должности (см. Пример 1 в конце главы). В этом случае рассчитывается максимальное значение баллов для каждого из факторов. Интервалы внутри факторов обычно делаются равными между собой. Получается так называемая балльно-факторная матрица, по которой и оцениваются должности.

3-й этап. Оценка должностей. На основании собранной предварительно информации (описание организационной структуры, описание должностей, описание факторов по уровням, факторной таблицы баллов) экспертная группа осуществляет оценку каждой из должностей.

Существует несколько принципов, которых необходимо придерживаться в процессе оценки. Главный из них: экспертная группа должна проводить беспристрастную оценку должностей, абстрагируясь от конкретных людей на рассматриваемых рабочих местах. Снижению субъективизма проводимой оценки способствует присутствие в экспертной группе независимого консультанта. Результаты оценки заносятся каждым экспертом в бланк, примером которого может быть табл. 6.2.

К правилам оценки должностей также относятся нижеприведенные.

• • Каждая должность оценивается по каждому выделенному для грейдинга фактору согласно шкале оценок.
• • Интегральная оценка внутренней ценности позиции рассчитывается по формуле

где F — оценочный балл по каждому фактору (1—4); V — вес каждого фактора (1—4); N — количество членов экспертной группы.

• Согласно полученным интегральным оценкам проводится ранжирование и группировка должностей.

Обычно оценка начинается с должности первого лица (генерального директора или руководителя подразделения) и завершается персоналом, к квалификации которого предъявляются наименьшие требования. Результаты оценки заносятся в таблицу (табл. 6.3). Следует отметить, что итоговые баллы оценки должностей не всегда совпадают с реальной должностной иерархией в компании.

Таблица 63

Пример результатов оценки должностей одним экспертом

¹ См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика.

По результатам оценки должностей строится гистограмма распределения должностей компании. На рис. 6.1 показан пример такой гистограммы на основе должностей табл. 6.3. Для большой компании гистограмма распределения должностей выглядит намного сложнее и объемней.

Рис. 6.1. Гистограмма распределения должностей

4-й этап. Грейдирование. Следующий шаг после определения оценочных баллов каждой из должностей — распределение интервалов на оси «Баллы». Эти интервалы принято называть грейдами. Впоследствии каждому такому интервалу присваивается диапазон оплаты.

Одному грейду может принадлежать одна или несколько должностей, при этом они будут считаться равнозначными для организации. Например, на рис. 6.1 один грейд может быть присвоен в диапазоне от 0 до 5 баллов, другой грейд — в диапазоне от 5 до 10, третий — от 10 до 15 баллов и т. д. С точки зрения оплаты труда, грейд является минимальной единицей различения, т. е. внутри одного грейда разница оплаты соответствует различию «ценности» должностей.

При расчете грейдов рекомендуется использовать диапазон 15—30%. В качестве высшего порога первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей, так как это соответствует наиболее низким требованиям к квалификации сотрудника в рамках должности.

Персонал компании может быть классифицирован (или, правильнее, грейдирован) в соответствии с категориями должностей¹:

• • 1 грейд — вспомогательный персонал (неквалифицированные рабочие);
• • 2 грейд — технические работники (квалифицированные работники, операторы технических устройств);
• • 3 грейд — младшие специалисты;
• • 4 грейд — специалисты;
• • 5 грейд — старшие специалисты;
• • 6 грейд — руководители низшего звена (начальники смен, бригад, групп);
• • 7 грейд — руководители среднего звена (начальники отделов);
• • 8 грейд — руководители высшего звена (начальники департаментов, управлений, заместители генерального директора и пр.).

Далее по результатам грейдирования выстраивается матрица грейдов (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Пример матрицы грейдов

¹ См.: Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

5-й этап. Построение структуры заработных плат. На данном этапе всем должностям присваиваются размеры окладов — тарифы. Для достижения большей наглядности сопоставление балльной оценки должностей и постоянной части заработной платы (окладов) производится в графическом виде (рис. 6.2). По оси абсцисс откладывают балльную оценку должности, по оси ординат — размер оклада. Для построения графика берутся средние величины окладов.

Рис. 6.2. Пример графика заработных плат по должностям.

На рис. 6.2 отображена линия тренда, так как в идеале линия окладов является функцией, близкой к линейной. С помощью полученного графика можно приступить к анализу уровней заработных плат, решать задачи определения недооцененных и переоцененных рабочих мест в компании. Так, уже на основании графика можно сделать вывод о том, что в компании присутствует тенденция к переоценке одних должностей и недооценке других.

• 6-й этап. Мониторинг рынка труда по должностям. Для дополнительного анализа производится мониторинг рынка труда и обзоров заработных плат по рассматриваемым должностям. При анализе основной акцент делается на выяснении информации, касающейся именно постоянной части заработной платы в регионе расположения компании. Данные рынка труда по рассматриваемым должностям можно сравнивать с имеющимися либо в табличной форме (Пример 1 в конце главы), либо также нанести на график заработных плат по должностям и выстроить линию тренда обзора заработных плат. На рис. 6.2 показан пример, когда средние рыночные ставки выше средних ставок по компании, особенно по «высокоценным» должностям, к которым относится большинство менеджмента. А невысокий уровень оплаты труда менеджмента может оказаться демотивирующим фактором для роста сотрудников внутри компании и поводом к увольнению менеджеров. В целом величины окладов, предлагаемых в компании, должны соответствовать среднерыночным значениям.
• 7-й этап. Определение тарифов. Под тарифом следует понимать диапазон («вилку») или размер оплаты труда для должностей каждого грейда. В первую очередь определяется диапазон окладов. Еще одной задачей на данном этапе является определение размера наложения тарифов^[4]. Пересечение тарифов подразумевает, что должности, относящиеся к разным грейдам, могут иметь близкие по величинам оклады. Так, у специалиста оклад может быть выше, чем у его начальника, что считается приемлемым. Однако же большие наложения могут провоцировать конфликты между сотрудниками, чьи должности имеют приблизительно одинаковые «ценности». Комфортное существование на должности в течение трех лет обеспечивает 60% разницы между минимальным и максимальным уровнем диапазона окладов. Как таковое наличие наложения тарифов («вилок») является целесообразным. Рекомендуемой считается величина наложения до 20%, так как большее значение делает размытой и непрозрачной карьерную мотивацию, создавая стимул у работников стремиться к переходу в следующий грейд.

Для определения тарифов также применяется аналитический подход, который заключается в расчете денежного эквивалента 1 балла в «цене» каждой должности.

Расчет «стоимости» балла в каждом грейде производится по формуле^[5]: «Сумма окладов должностей грейда / Сумма баллов при оценке должностей грейда».

С целью создания модели корректировки величин оклада экспертной группой компании может быть принята некая средняя величина «стоимости» балла или единая «стоимость»: «ФОТ предприятия / Сумма баллов при оценке всех должностей».

Для вычисления величины оклада умножают рассчитанную «стоимость» балла на «ценность» должности. Главными преимуществами такого подхода является его прозрачность и простота, что дает возможность быстро определить величину оклада для любой должности.

При разработке вилки окладов с использованием аналитического подхода для каждого грейда предпринимаются нижеуказанные действия.

• 1. Установление средней величины оклада для каждого грейда. Для этого на основании рассчитанной ранее средней «стоимости» 1 балла в каждом грейде вычисляется среднее количество баллов и путем умножения рассчитывается средняя заработная плата каждого грейда.
• 2. Разработка «вилки» окладов для каждого грейда. Полученная величина среднего оклада для каждого фсйда принимается за медиану и в соответствии с рекомендациями^[6] принимается вилка окладов в размере ±15% к медиане. Кроме того, 15%-ная величина — это порог чувствительности, ниже которого не следует опускаться, чтобы достигнуть результативности от применения аналитического подхода.

Итак, система трендов — это профессиональный инструмент управления вознаграждением в организации, который бережет время руководителей и помогает:

• — планировать фонд оплаты труда;
• — контролировать фактические выплаты;
• — позиционировать компанию по вознаграждению к рынку труда;
• — повышать эффективность использования средств на оплату труда.

Внедрение грейдов помогает систематизировать организационно-штатную структуру с точки зрения квалификационных требований бизнеса к работникам. Система грейдов снижает субъективизм в вопросах вознаграждения в организации и связанные с этим риски. Наконец, система грейдов позволяет централизовать функции организации оплаты труда.

Вместе с тем следует отметить ограничения и недостатки применения грейдов.

Вряд ли имеет смысл внедрять грейды в компании, состоящей из 50 разноплановых работников. Можно, конечно, но обретенные инструменты управления не окупят затрат на их внедрение и поддержание. Внедрение грейдов — дорогостоящая и длительная процедура, включающая работу высокооплачиваемых консультантов и высокооплачиваемых топменеджеров.

Грейдинг унифицирует многие вопросы организационной иерархии, оценки и вознаграждения, а потому, как любая унификация — не содержит возможностей для персональных договоренностей и учета индивидуальных заслуг (в некоторых случаях, это обстоятельство является неоспор и м ым достоин ством).

• [1] См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.:Альпина Бизнес Букс, 2007; Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002.
• [2] См.: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты дляруководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 31.
• [3] См.: Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group Working Paper: URL: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/wp-Job_Evaluation/pdf.
• [4] См.: Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.
• [5] См.: Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.М.: Вершина, 2007. С. 57.
• [6] См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика;Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.