Управление каналами сбыта на промышленных рынках

После изучения данной главы студент должен:

знать

• • основные подходы к привлечению торговых посредников;
• • критерии отбора оптовых посредников;
• • критерии отбора сбытовых агентов;
• • сущность понятия «компенсация усилий» ;
• • понятие «личная продажа» на В2В-рынке, достоинства и недостатки;
• • виды мотивации посредников;

уметь

• • определять подходы к привлечению торговых посредников;
• • оценивать оптовых посредников и сбытовых агентов с помощью основных критериев на B2B-рынке;
• • разрабатывать системы компенсации, мотивации и поддержки;

владеть

• • процессом организации каналов сбыта и управлением их деятельности;
• • навыками мотивации посредников;
• • методами персональной продажи.

Организация каналов сбыта и управление их деятельностью

Организация и управление каналами сбыта на B2В-рынке напрямую связаны с вопросами эффективной деятельности предприятия-изготовителя на рынке.

Для предприятий, работающих на деловом рынке, так же как и для производителей, обслуживающих потребительские рынки, решение вопросов, связанных со сбытом своих товаров, начинается с планирования каналов.

Важными аспектами на этом этапе является четкое определение целей и задач сбыта компании, в число которых входит:

• • охват рынка;
• • объемы продаж;
• • уровень контроля над сбытом;
• • уровень обслуживания клиентуры.

Затем менеджеры компании определяют конкретные меры, которые должны быть предприняты руководством компании для достижения запланированного распределения и реализации продукции на выбранном рынке. Выбираются определенный тип и структура канала сбыта в соответствии со спецификой самого товара, рынка, поведения потребителей/заказчиков, решаются вопросы, связанные с привлечением посредников. Анализируются основные факторы, влияющие на выбор канала сбыта:

• • тип рынка (горизонтальный/вертикальный);
• • прогнозируемый объем сбыта;
• • географическая концентрация потенциальных потребителей;
• • норма прибыли;
• • стабильность цен (при частых колебаниях — менее сложные по соотношению цены и наценки системы организации сбыта);
• • объем предпродажного и послепродажного обслуживания;
• • специфика товара (возможность стандартизации, стадия жизненного цикла, ассортимент);
• • объемы закупаемых партий;
• • цели сбыта;
• • возможности фирмы (опыт, финансовые ресурсы, репутация).

После этапа планирования каналов сбыта менеджеры переходят непосредственно к процессу организации каналов сбыта. На этом этапе рассматриваются два основных подхода к привлечению торговых посредников: сплошной и избирательный (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Привлечение торговых посредников.

Оба подхода имеют свои определенные достоинства и недостатки. Так, например, при выборе сплошного подхода компании проще обеспечить полный охват рынка, однако ослабевает степень контроля за сбытом своей продукции, начинает наблюдаться низкая степень сотрудничества. При избирательном подходе производитель способен установить тесные деловые контакты, имеет возможность оказывать большое влияние на сбыт, возрастает и заинтересованность самого посредника в результатах сбыта продукции именно этого производителя. Однако при подобном подходе наблюдается усиление зависимости компании-производителя от деятельности организации-посредника.

В целом на практике при положительном решении вопроса о привлечении оптовых торговых посредников их отбор производится менеджерами по следующим критериям:

• • степень заинтересованности в товаре;
• • широта ассортимента реализуемых товаров — в идеале должен дополнять и поддерживать номенклатуру, иметь соответствующее качество;
• • степень надежности и положение в отрасли (продолжительность работы, динамика основных показателей по годам, структура капитала, профессиональный уровень руководства и т. д.);
• • уровень складских запасов;
• • скорость обработки заказов;
• • зона действия — необходимо избегать взаимопроникновения зон действия отдельных посредников;
• • устойчивость финансового положения, позволяющая поддерживать запасы, своевременно оплачивать счета, вести сбытовую деятельность;
• • наличие необходимого оборудования (складские помещения, подъездные пути, погрузочно-разгрузочные механизмы и т. д.);
• • реализуемая политика цен (в идеале соответствие политике цен поставщика).

При выборе компанией сбытовых агентов менеджерами организации учитываются такие критерии, как:

• • объемы сбыта продукции;
• • охватываемая территория;
• • уровень квалификации персонала;
• • наличие деловых контактов;
• • ассортимент реализуемых товаров (по типу и качеству).

Зачастую компании-производители занимаются дополнительной подготовкой выбранных участников своего канала в виде информационного обеспечения по поставляемым продуктам и дополнительного обучении сбытового персонала (проведение обучающих семинаров и презентации товаров-новинок).

Важная роль в эффективной работе компании-производителя отводится не только организации сбытового канала, но и оперативному управлению им. Управление каналом сбыта при наличии некоторых внешних сбытовых органов характеризуется определенной степенью сложности, так как в подобных условиях производитель может лишь опосредованно оказывать на них воздействие, лишь корректируя их работу и (или) проводить поощрительные и поддерживающие мероприятия. Обычно компании-производители на этом этапе активно применяют в отношениях с каналами сбыта компенсацию усилий и стимулирование деловой активности, а также обеспечение контроля. Дадим им более подробную характеристику.

При разработке программы компенсации усилий и стимулировании деловой активности компания-производитель при работе с посредниками устанавливает и определяет некую степень защиты интересов посредников по таким аспектам, как^[1]:

• • избегание горизонтальных конфликтов (между посредниками одного уровня);
• • обеспечение правильного понимания роли посредника в сбыте продукции (ключевыми клиентами занимается сам поставщик);
• • обоснованные требования в отношении складских запасов (оговаривается минимальный размер);
• • возможность возврата устаревшего/неходового товара и излишков;
• • компенсация усилий посредников (доход оптовых посредников главным образом зависит от уровня отпускных цен поставщика; в случае с агентами следует учитывать нс только общий объем сбыта, но и степень сложности сбытового процесса, продолжительность отношений с клиентами);
• • соблюдение интересов посредника в случае снижения отпускных цен;
• • поддержание репутации поставщика, качества продукции и т. д.

На практике выделяются следующие виды мотивации посредников на В2В-рынке (рис. 13.2):

Рис. 13.2. Основные виды мотивации посредников на В2В-рынке.

Особого внимания заслуживает тот факт, что большинство компанийпроизводителей на практике стараются оказать своим посредникам разные виды поддержки, которая может выражаться в помощи при обработке мелких заказов; поставках товара, закупаемого малыми и нерегулярными партиями; предоставлении специальных скидок; снабжении разнообразными рекламно-информационными материалами по поставляемым продуктам (с включением в них информации о посреднике); организации обучающих тренингов персонала посредника и т. д.

Обеспечение контроля над деятельностью посредника выражается в периодическом мониторинге за результатами его деятельности. При этом основными показателями являются следующие:

• • объем сбыта;
• • уровень обслуживания;
• • отзывы клиентуры.

При обеспечении контроля над деятельностью посредника огромную роль играет создание системы отчетности посредника перед компанией-производителем. Как правило, для создания эффективной системы отчетности организации-поставщику необходимо получать следующую информацию:

• • отчеты о ходе и итогах сбыта товара;
• • информацию о рынке; о деятельности конкурентов, уровне цен, колебаниях рыночной конъюнктуры;
• • план сбытовой деятельности;
• • наименование и характеристика имеющихся у посредника клиентов;
• • разумный объем информации о деятельности посредника за отчетный период;
• • сведения о работе посредника с товарами других фирм^[1].

Практический пример^[3]

Рассмотрим опыт построения и управления каналами сбыта крупнейшего российского производителя пива, работающего на потребительском и деловом рынках, а также степень зависимости конкурентоспособности компании от эффективности управления ее каналами сбыта. В начале 2000;х гг. ОАО Пивоваренная компания «Балтика» начала осуществлять кардинальную перестройку сбытовой системы своей продукции.

До начала 2000;х гг. на территории России продажи «Балтики» шли через 31 собственное региональное сбытовое подразделение. В 2003 г. президент компании «Балтики» Т. Боллоев заявил корреспонденту газеты «Ведомости»^[4], что в компании задумываются о реструктуризации и планируют организовать продажи, но территориальному принципу. «Процесс реорганизации должен быть завершен к середине года» , — сказал Боллоев.

По информации пресс-службы компании, территория страны была поделена на восемь сбытовых регионов. Существующие сбытовые подразделения поделены между ними, но географическому принципу. По словам сотрудника пресс-службы «Балтики» А. Каган, сделано это было для того, чтобы обеспечить полный контроль за сбытом, так как раньше не было информации, сколько точно пива продается в каждом регионе.

Первые изменения коснулись столиц. В Петербурге число дистрибьюторов сократили с десяти до четырех. Как сказал генеральный директор компании «Евразия» Н. Перепелица, чья фирма оказалась в числе избранных, город поделен на четыре района, за каждый из которых отвечает свой дистрибьютор. Параллельно на этих территориях работает отдел продаж «Балтики». «Компания занимается работой с сетями и крупными универсамами, а мы — со всем остальным» , — уточнил Перепелица.

В Москве, как утверждают участники рынка, компании, которые торговали «Балтикой», никто не считал: любой оптовик мог заключить контракт как напрямую с компанией в Петербурге, так и с ее филиалом «Балтика-Москва». «Такого понятия, как московский дистрибьютор, у компании не существовало» , — сказал представитель одной из московских оптовых фирм.

По словам С. Растегаева, генерального директора оптовой компании «Беллиген», в столице в то время осталось восемь дистрибьюторов, которые занимались продажами продукции «Балтики». «Не исключено, что это не последнее сокращение и впоследствии здесь останется 3−4 оптовика, как у других пивоваров» , — говорил Растегаев.

Подразделение «Балтика-Москва» выполняло функции логистического центра. Представители этой фирмы вели переговоры между дистрибьюторами и магазинами, так как отвечали за маркетинг и мерчендайзинг. «Такие тройственные встречи не затягивают переговоров» , — уточнял Растегаев.

Именно перестройка сбытовой сети, по данным «Балтики», привела к ухудшению основных финансовых показателей в 2003 г. Объем чистых продаж сократился на 10,5%, операционная прибыль — на 44%, чистая прибыль — на 13%. Но торговцы считали, что, после того как новая система продаж будет полностью выстроена, компания сможет восстановить показатели.

• [1] URL: imanbooks.com/book₄₃₈_page₅₈.
• [2] URL: imanbooks.com/book₄₃₈_page₅₈.
• [3] Данный пример является исключительно лишь иллюстративным материалом и не является примером эффективного или неэффективного способа ведения бизнеса.
• [4] Составлено авторами на основе: businesspress.ru/newspaper/article_mld₃₉_ald 265 493.html.