Общая методология и принципы принятия управленческих решений

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • экономико-организационную сущность управленческих решений, их роль в эффективности деятельности организации;
• • классификацию управленческих решений и их содержание;
• • функциональное содержание управленческих решений и его применение в оптимизации управления;
• • место и роль управленческих решений в технологических и функциональных циклах управления организацией;
• • содержание, место в системе управления деятельностью организации и взаимосвязи стратегического, тактического, оперативно-диспетчерского циклов управления;
• • оптимизационные, информационные и сопряженные задачи, особенности их решения и автоматизации;
• • функциональные и информационные модели управления, методы их построения и практического использования в оптимизации управленческих решений в организации;
• • основные принципы разработки, принятия и реализации управленческих решений;
• • виды ответственности и области их практического использования в процессах разработки, принятия и реализации управленческих решений;

уметь

• • использовать классификацию управленческих решений в формировании эффективных систем управления;
• • определять функциональное содержание управленческих решений и выявлять обеспечивающие их задачи и факторы;
• • выделять в организационных структурах реальных организаций подсистемы управления ресурсами, подразделениями, параметрами, процессами;
• • создавать эффективные системы организации разработки и принятия управленческих решений периодических, непериодических и случайных ситуаций;
• • определять и оптимизировать состав оптимизационных и информационных функций и задач стратегического, тактического, оперативно-диспетчерского циклов управления и их взаимосвязи;
• • разрабатывать и оптимизировать иерархическую систему управленческих решений в организации;
• • определять «зоны» ответственности руководителей различных уровней иерархии;
• • распределять функции, задачи и ответственность между участниками процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений;
• • критически оценивать использование на практике основных принципов разработки, принятия и реализации управленческих решений в организации деятельности компании;

владеть

• • методами системного подхода в анализе, проектировании и использовании систем разработки, принятия и реализации управленческих решений;
• • современными методами и моделями анализа и оптимизации функционального и технологического разделения управленческого труда с целью повышения эффективности системы управленческих решений в организации;
• • методами определения «зон» контроля и распределения полномочий между принимающими решения лицами;
• • подходами и методами автоматизации управленческих решений.

Понятие и классификация управленческих решений

В процессе любой деятельности человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов ее результатов и (или) действий для их получения. Выбранный вариант называется решением. Если нет вариантов для выбора, значит, нет и принятия решения. Решения в процессе управленческой деятельности называются управленческими.

Управленческая деятельность — это процесс преобразования человеком информации о фактическом и прошлом состоянии и поведении управляемой системы (управляемого объекта, или процесса, или их внешней среды) — осведомительной информации — в информацию о ее необходимом состоянии и (или) поведении — управляющую информацию (управленческое решение). Осведомительная и управляющая информация обеспечивают взаимосвязь и единство субъекта и объекта управления, процессов управления и управляемых процессов организации, ее взаимосвязь с внешней средой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимодействие процессов управления с управляемыми процессами организации и ее внешней средой:

движение управляющей информации (прямая связь);

движение осведомительной информации (обратная связь) В социально-экономических системах, к категории которых относятся организации, основной элемент — человек, обладающий определенными способностями к трудовой деятельности (рабочей силой), основной процесс — его трудовая деятельность. В этих системах любое решение — это форма воздействия на людей, побуждающая их к определенным действиям. Если решение направлено на группу людей, то в конечном счете оно достигает конкретных лиц в этой группе или каждого человека в ней, т. е. решение — это форма управляющего (прямого) взаимодействия субъекта и объекта управления. Полученная субъектом управления информация о реакции объекта на управляющее воздействие решения называется обратной связью.

Обратная связь в социально-экономических системах должна не только обеспечивать субъект управления необходимой, достаточной, своевременной и объективной информацией, определять необходимость разработки, принятия и реализации управленческих решений, но и формировать чувство и меру ответственности лица, принимающего решения (ЛПР), за их результаты.

Во взаимодействии субъекта управления с внешней средой осуществляется как воздействие организации на внешнюю среду, так и воздействие внешней среды на данную организацию (А). Например, при заключении договоров на поставку какого-либо ресурса организация (при согласовании с поставщиком) определяет ему параметры поставок. В то же время организация обязана выполнять предписания, регламенты и другие распорядительные документы органов государственной власти. Аналогичная ситуация и в отношении осведомительной информации (В). Организация выдает во внешний мир информацию о своем состоянии и деятельности (консолидированные бухгалтерские балансы, статистические отчеты, справки и т. д.) и получает от других организаций различную информацию о состоянии и поведении внешней среды (статистические материалы, отчеты других организаций, рейтинги, информационные бюллетени и т. д.).

Из вышеизложенного следует, что управленческое решение (в дальнейшем мы будем употреблять просто термин «решение»):

• • принимается человеком и во многом зависит от проявления в данный момент многих его качеств как специалиста и личности;
• • имеет информационный характер и в системе управления передается по каналам связи (коммуникациям) в виде документированного или недокументированного сообщения от одного человека (или группы людей) к другому человеку (или группе людей);
• • при прохождении через уровни иерархии управления (сверху вниз) трансформируется в другие решения, его конкретизирующие, детализирующие и, возможно, искажающие. Например, на основании решения директора организации, в котором указаны ответственные за отдельные его разделы нижестоящие руководители, последние принимают свои решения, в которых с учетом задач, функций и загруженности подчиненных конкретизируются, детализируются и разъясняются указания директора. При этом каждый из работников при принятии решения, предпринимая какие-либо действия, исходит из своего понимания содержания решения директора и своих интересов в его реализации. Указанные свойства управленческого решения определяют нередко высокую субъективность и вероятность как при выборе варианта (альтернативы), так и при его реализации;
• • направлено на внутренние и внешние объекты и процессы.

Следовательно, управленческое решение — это информационный вариант будущего, желаемого для лица, его принимающего, вероятного состояния и (или) поведения управляемой системы и ее внешней среды, который необходимо реализовать на практике, материализовать. Человек принимает из многих возможных единственный вариант, который, по его мнению, в момент выбора является наилучшим или наиболее для него желательным (целесообразным). Таким образом, принятие решений — это сознательный процесс, выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) одного-единственного, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием (или поведением, действием). Принимаемый ЛПР в качестве решения вариант необязательно должен быть оптимальным с позиций математической оптимизации. В социально-экономических системах по каждой проблеме имеется не одно, а зона оптимальных решений, из которых ЛПР выбирает наиболее желательное для него (целесообразное). Для обоснования этого академик АН СССР Л. А. Мелентьев ввел понятия экономической устойчивости и экономической неопределенности управленческих решений.

Экономическая устойчивость определяется тем, что в зоне оптимума кривая минимизируемого (максимизируемого) функционала идет очень полого, и есть несколько (а не одна) точек с практически одинаковым значением, т. е. частная производная от функционала (Ф) по рассматриваемому параметру (П) близка или равна нулю.

Экономическая неопределенность заключается в том, что в силу погрешностей исходной информации (в том числе и интервалов значений ограничений) минимизируемый (максимизируемый) функционал описывается не математической кривой, а зоной. Сочетание экономической устойчивости и экономической неопределенности приводит к тому, что в результате оптимизации получается не один, а несколько оптимальных вариантов, находящихся в зоне АВС (рис. 1.2). То есть при том или ином отклонении прогнозируемой исходной величины от ее математического ожидания каждое значение функционала (Ф), находящееся в зоне АВС, может оказаться оптимальным. Поэтому выбирается не просто оптимальный вариант решения, а целесообразный с точки зрения ЛПР из находящегося в зоне оптимума множества оптимальных его вариантов. На практике это выражается в том, что при решении многокритериальных управленческих задач социально-экономических систем ЛПР устраивает значение управляемого параметра при определенных отклонениях (например, затраты на реализацию управленческого решения должны быть не выше 5 млн руб. при сроках реализации не более месяца, численности исполнителей не более 10 человек, заработной плате одного исполнителя от 25 тыс. до 45 тыс. руб., штрафе в случае нарушения имеющихся регламентов от 50 тыс. до 100 тыс. руб. и т. п.). Наличие этих ограничений при переборе вариантов решения отклоняет кривую оптимизации от Ф' до Ф" и, соответственно, точку оптимума в пределах зоны АВС, и ЛПР, основываясь на интуиции, здравом смысле, опыте и других соображениях, выбирает в зоне оптимума наиболее удовлетворяющий сто вариант управляемых параметров.

Решение как процесс характеризуется тем, что он протекает во времени и осуществляется в несколько этапов. Выделяют три крупных специфических этапа — разработка, принятие и реализация решений. Содержащаяся в решении информация определяет следующее.

1. Цель — представление о действии (или результате), которое человек стремится осуществить (или получить). В понятие цели входят определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, какими цель может быть осуществлена.

Рис. 1.2. Экономическая устойчивость и экономическая неопределенность вариантов решения:

МФ — математическое ожидание минимизируемого функционала Ф; Ф' и Ф" - крайние значения функционала при заданном уровне обеспечения; МП — математическое ожидание оптимального значения параметра ?'; П' и П" - возможные крайние отклонения оптимального значения параметра.

Пример 1.1. Приказ Министерства образования и науки РФ от 30 декабря 2010 г. № 2232 «Об утверждении Инструкции по делопроизводству в Министерстве образования и науки Российской Федерации»: «В целях установления единого порядка работы с документами в Министерстве образования и науки Российской Федерации (далее — Министерство) и подведомственных ему федеральных службах и в соответствии с Правилами делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 15 июня 2009 г. № 477, приказываю:

• 1. Утвердить по согласованию с Федеральным архивным агентством прилагаемую Инструкцию по делопроизводству в Министерстве образования и пауки Российской Федерации (далее — Инструкция).
• 2. Возложить на Административно-хозяйственный департамент (Смирнова В. В.):
  • • методическое руководство организацией делопроизводства в Министерстве;
  • • определение технологии ведения делопроизводства в структурных подразделениях Министерства.
• 3. Руководителям структурных подразделений Министерства:
  • • организовать изучение Инструкции работниками;
  • • обеспечить строгое соблюдение требований Инструкции…" .

Цель — продукт деятельности сознания и воли, субъективная априорная форма волевой мотивации к действию. Сначала у человека появляется мечта, представление о чем-либо. Затем он понимает, насколько ему необходимо из мечты сделать цель (т.е. уже не просто абстрактно мечтать о чем-либо, а составить реальный план достижения мечты). Разница между мечтой и целью заключается в том, что мечта — это простое желание, а цель — это уже руководство к действию. Причем данное руководство содержит сведения о средствах, необходимых для достижения представляемого желания.

• 2. Будущее, желаемое для ЛПР, значение одного или совокупности параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (или процесса, или внешней среды). Состояние организации как объекта управления в определенный момент (или) промежуток (период) времени характеризуется рядом показателей. Это — затраты, объем продаж, численность работников, производительность труда, стоимость объектов недвижимости, фондоотдача и др. Наиболее существенные для данного решения показатели называются управляемыми параметрами. Их изменение при реализации решения переводит фактическое состояние объекта управления (процесса управления или внешней среды) в желаемое для ЛПР и обеспечивает достижение цели. Совокупность взаимосвязанных управляемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта, называется его параметрической моделью.
• 3. Действие (или совокупность взаимосвязанных во времени и в пространстве действий), выполнение которого обеспечивает реализацию цели и перевод объекта управления (процесса или внешней среды) из фактического состояния в желаемое для ЛПР. Совокупность необходимых действий выражается в плане или программе действий (деятельности) управляемого объекта, т. е. в составе и взаимосвязях его действий, обеспечивающих достижение целей.

Управленческие решения от множества других, принимаемых людьми в повседневной жизни, отличают:

• • характер цели: субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не только и не столько из собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации, коллектива;
• • последствия•, частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Решения руководителей крупных, особенно градообразующих предприятий, могут отразиться на социально-экономической ситуации целого города или даже региона. Например, следствием закрытия нерентабельного производства может стать повышение уровня безработицы в городе или районе расположения этого производства;
• • разделение и кооперация труда•, в любой организации имеется определенное разделение труда, при котором процессы разработки, принятия и реализации решений распределены между ее работниками. В то же время деятельность и этих работников объединена (кооперирована) по различным признакам в относительно самостоятельные группы и в деятельность управляющей системы в целом. Например, один работник принимает решения по материальному обеспечению организации, другой — по финансовому обеспечению, третий — по обеспечению трудовыми ресурсами, а в целом их деятельность направлена на процессы обеспечения организации ресурсами и составляет часть управления ее деятельностью в целом;
• • профессионализм•, в управлении организацией разработка, принятие и реализация решений — сложный, ответственный и часто формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не любой сотрудник организации может наделяться полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Для этого он должен обладать профессиональными знаниями, навыками, интуицией, иметь способности к данному виду деятельности. Недоучет этих требований к ЛПР при наделении его полномочиями приводит часто к большим и нередко к невосполнимым потерям организации.

Решение всегда имеет конечный период времени действия. Этот период определяется содержанием самого решения или моментом начала действия нового решения, принятого в развитие или вместо него. Например, приказ должен быть выполнен в установленные в нем сроки. Если сроки действия в приказе не определены, то он действует до издания нового приказа, прекращающего его действие. В практической деятельности термин «решение» трактуется двояко: решение как результат деятельности человека и решение как процесс получения этого результата (например, решение управленческой задачи).

Любое решение требует реализации, претворения в жизнь. Выше понятие «решение» рассматривалось нами как промежуточный информационный результат деятельности, требующий дальнейших действий по его материализации, сопровождающихся чаще всего принятием новых решений, уточняющих или корректирующих ранее принятое. Без реализации устное решение остается лишь мечтой, а документированное — еще и «испорченной бумагой» и бесполезно затраченными ресурсами. Любое высокоэффективное решение при плохой его реализации может оказаться неэффективным. Реализация решения — это процесс обеспечения функционирования и развития управляемой системы в соответствии с отраженной в нем программой или в рамках определенных в нем величин параметров состояния.

Из вышеизложенного следует, что управленческое решение — это целесообразный с точки зрения ЛПР вариант будущего, желаемого, вероятного состояния и (или) поведения управляемой системы и (или) внешней среды в конкретных условиях и в определенный промежуток времени.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют общие признаки, позволяющие это множество структурировать, классифицировать и объединить в группы по определенным характеристикам (признакам, критериям классификации). Решение принадлежит к данной группе, если обладает каким-либо общим для нее признаком. В ряде учебных пособий предлагается множество классификаций по различным признакам. В табл. 1.1 мы приводим классификацию управленческих решений по признакам, встречающимся у большинства авторов, что, на наш взгляд, является основанием назвать данную классификацию наиболее полной.

Таблица 1.1

Классификация управленческих решений

Решения разрабатываются и реализуются в процессах реализации функций управления. Содержание этих функций раскрывает функциональное содержание управленческих решений. В основе выделения функций управления социально-экономической системой лежит уровень разделения в ней управленческого труда — организационно-управленческой деятельности. Это значит, что в зависимости от масштабов организации можно выделить определенный состав функций управления и соответствующих им управленческих решений, поэтому в научной и учебной литературе имеется множество вариантов состава функций управления. Наиболее часто выделяют функции, соответствующие стадиям любого процесса управления, которые называют стадийными или общими. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль, учет, анализ.

Функции управления в зависимости от характера и роли реализующих их процессов в технологическом цикле управления (см. параграф 1.2) делятся на оптимизационные и информационные. Результатом реализации оптимизационных функций являются управленческие решения, поэтому их часто называют функциями разработки и принятия решений. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль, учет и анализ.

Результат выполнения информационных функций — различные документированные и недокументированные информационные сообщения: отчеты, справки, акты, письма и др. К ним относятся: контроль, учет и анализ. Основная цель информационных функций — обеспечить выполнение оптимизационных функций необходимой, достаточной, достоверной и своевременной информацией. При этом важнейшей задачей выступает формирование необходимой для управления информационной базы, отражающей прошлые состояния и действия управляемого объекта и его внешней среды. Операции по реализации информационных функций замыкают технологический цикл управления и обеспечивают обратную связь управленческих решений, выработанных в процессах реализации оптимизационных функций управления. В литературе часто можно встретить в перечне видов решений контрольные, учетные и аналитические управленческие решения. Здесь имеются в виду результаты выполнения не этих функций как таковых, а оптимизационных функций в управлении процессами контроля, учета и анализа в организации.

Взаимодействуя между собой, функции планирования, стимулирования и организации обеспечивают реализацию решений, принятых в выполнении процессов каждой из них. Определяют процесс управления и деятельность организации в целом функция «планирование» и, соответственно, плановые решения.

Вырабатываемые и принимаемые в процессах реализации функции управленческие решения по срокам их реализации составляют группы: сроком до месяца — группу оперативных решений, со сроком от месяца до года — тактических (или текущих) решений, свыше года — стратегических (или перспективных) решений.

При более глубоком разделении управленческого труда в каждой оптимизационной функции управления можно выделить ее составляющие и соответствующие им управленческие решения. Так, в планировании выделяются:

• • прогнозирование — определение тенденций и направлений развития организации и ее внешней среды и их вероятностей. Результат выполнения этой функции — прогнозные решения в виде различного вида прогнозов: процентных ставок на кредитном рынке, изменения цен на данный вид продукции, инфляции и т. п.;
• • целеполагание (постановка целей) — определение и выбор состава и величин основных параметров, определяющих будущее состояние организации, которые необходимо достичь через определенное время (в срок до месяца — оперативные, от месяца до года — текущие или тактические, свыше года — перспективные или стратегические цели) с учетом прогнозной информации. Утвержденные руководителем или управляющим органом цели отражаются в наиболее существенных показателях (заданиях), составляющих основу соответствующих планов деятельности организации (плановых решений), ее подразделений и работников;
• • моделирование — разработка параметрических моделей будущего, желаемого состояния организации, ее подразделений, рабочих мест и внешней среды, отражающих величины их взаимосвязанных управляемых параметров, соответствующих целям деятельности организации. Этот вид моделей описывает состояние управляемой системы в конкретный прошлый, настоящий или будущий момент времени. Параметрические модели будущего, желаемого, имеющего часто высокую вероятность состояния управляемой системы, составляют основную часть планов организации и являются основой разработки программ ее деятельности. Их состав, как правило, соответствует разделам плана и функциональным подсистемам управления конкретной организации: план маркетинга, план производства продукции предприятия, план реализации продукции, финансовый план и т. д.;
• • программирование — разработка программ действий управляемой организации, ее подразделений и работников, реализация которых обеспечит переход организации от фактической (базовой при планировании) параметрической модели к плановой (будущей, необходимой, желаемой). Программа — состав необходимых для достижения целей (основных плановых величин параметров организации, ее подразделений и рабочих мест) действий, взаимосвязанных во времени и в пространстве. В качестве результатов реализации этой функции выступают различные решения в форме программ, графиков действий.

Утвержденные руководством параметрическая и программная модели в совокупности составляют план деятельности организации — результат реализации функции планирования.

Наряду с планированием эффективность деятельности компании (учреждения, предприятия, производственно-хозяйственного комплекса и др.) определяет функция организации. Составляющие ее процессы формируют структуру компании, обеспечивающую эффективное выполнение планов при устойчивом, бесперебойном и надежном ее функционировании и развитии. При реализации этой функции разрабатываются и принимаются решения, определяющие виды и способы деятельности работников, подразделений и компании в целом, границы изменения их управляемых параметров, обеспечивающих устойчивость и эффективность деятельности. К ним относятся различного вида регламенты, положения, инструкции, стандарты, нормы, нормативы и т. д.

Организация как функция управления включает:

• • нормирование — определение величин управляемых параметров, нахождение в пределах которых обеспечивает устойчивую, надежную и эффективную деятельность компании. При реализации этой функции разрабатываются и утверждаются различные нормы и нормативы. Норма — абсолютная величина параметра (например, минимальный размер прибыли, минимальный остаток денежных средств на счете компании). Норматив — относительная величина изменения управляемого параметра (например, максимальный уровень текучести кадров — 1%, максимальная трудоемкость изготовления продукции — 25 чел.-ч/шт.);
• • регламентирование — определение границ деятельности компании, подразделения или работника, нарушение которых может привести к снижению устойчивости и эффективности деятельности. Решениями при реализации этой функции выступают различного вида регламенты: уставы и положения (относится, прежде всего, к унитарным предприятиям), положения о подразделениях компании, должностные инструкции;
• • инструктирование — разработка и принятие решений, определяющих правила поведения работников в различных штатных и чрезвычайных ситуациях и выражающихся в различного вида инструкциях. К ним относятся: технологические карты выполнения работ, инструкции по технике безопасности, соблюдению режимов труда и отдыха, действия при пожаре и т. п.;
• • структурирование — разработка решений по составу элементов организации как системы ресурсов, процессов, подразделений, рабочих мест и отношений (связей) между ними. Это — формирование структуры персонала, рабочих мест (штатного расписания), имущества, капитала и т. п.

Эффективное выполнение планов в рамках структуры системы, созданной при реализации функции «организация», обеспечивается выполнением задач функции «стимулирование». При реализации функции " стимулирование" разрабатываются и принимаются решения, побуждающие работников организации к действиям, необходимым для выполнения плановых и организационных решений. Это — системы оценки, материального и морального стимулирования труда (системы оценки качества труда работников и подразделений, аттестации и ротации, оплаты труда, улучшения жилищных условий, использования свободного времени и отпусков работников компании и др.).

В процессе реализации функции «регулирование» разрабатываются и принимаются решения по доведению оперативных плановых и организационных решений до исполнителей и устранению возникающих в процессах их реализации отклонений от определенных в них величин управляемых параметров.

По отношению к определенному объекту управления общие функции наполняются конкретным содержанием, обусловленным спецификой объекта, определяющим особенности процессов разработки и принятия соответствующих им управленческих решений. В качестве объектов управления в организации выступают ее процессы, структурные подразделения (включая рабочие места как элементарные структурные подразделения организации), ресурсы и параметры, которые образуют соответствующие подсистемы управления. В рамках этих подсистем разрабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, направленные на соответствующий объект управления. Состав этих подсистем и соответствующих им решений условно можно представить в виде матриц (табл. 1.2−1.4). Каждый столбец матрицы соответствует определенной подсистеме управления организацией. Например, столбец 10 матрицы 1.2 соответствует подсистеме управления обеспечением материальными и энергетическими ресурсами и их использованием.

Таблица 1.2

Классификация решений по управляемым процессам (видам деятельности организации)

Примечание. Укрупненные управляемые процессы деятельности организации и соответствующие им управленческие решения: 10 — обеспечение материальными и энергетическими ресурсами и их использование; 20 — обеспечение информационными ресурсами и их использование; 30 — обеспечение финансовыми ресурсами и их использование; 40 — обеспечение трудовыми ресурсами и их использование; 50 — научно-техническая подготовка деятельности организации; 60 — основные процессы деятельности организации; 70 — содержание оборудования; зданий и сооружений и развитие технической базы организации; 80 — обслуживание деятельности организации; 90 — сбыт (реализация) продукции и (или) услуг; 00 — управление. Оптимизационные функции управления: 1 — планирование; 2 — организация; 3 — стимулирование; 4 — регулирование. 101−004 — виды управленческих решений по управлению процессами (видами деятельности организации. Например: 101 — плановые решения по обеспечению организации материальными и энергетическими ресурсами и их использованию; 001 — плановые решения по управлению процессами управления.

Таблица 1.3

Классификация решений по управляемым структурным подразделениям организации

Примечание. 1−4 — оптимизационные функции управления; А — я — управляемые подразделения организации. Например: А — производственный отдел. Состав структурных подразделений организации определяется многими факторами: отраслью ее деятельности, объемом продукции и услуг, принятым распределением функций, уровнем автоматизации процессов и т. д. 1А — 4я — виды управленческих решений по управлению структурными подразделениями организации (например, 1А — плановые решения по управлению деятельностью производственного отдела).

Таблица 1.4

Классификация решений по управляемым ресурсам

Примечание. 1−4 — оптимизационные функции управления; 1T-5М — виды управленческих решений по управлению ресурсами организации (например, 1А — плановые решения по управлению трудовыми ресурсами организации).

Таблица 1.5

Классификация решений по управляемым параметрам

Примечание. 1−4 — оптимизационные функции управления; 13−4Р — виды управленческих решений по управлению параметрами организации (например, 13 — плановые решения по управлению затратами организации).

Приведенные в матрицах параметры, функции и соответствующие им управленческие решения не существуют изолированно. Их выделение носит условный характер и продиктовано применением принципов системного подхода в анализе социально-экономических систем. В реальной жизни они составляют единое целое при любом подходе к организации: структурном, процессном, ресурсном или параметрическом. При реализации функций управления подразделением рассматриваются его процессы, ресурсы и параметры деятельности; управления процессом — его параметры, осуществляющие подразделения, и используемые ресурсы; управления параметром — обеспечивающие его значение процессы, подразделения и ресурсы и, наконец, управления ресурсом — параметры, обеспечивающие и использующие его подразделения и процессы.

Для анализа и проектирования систем управления (и прежде всего — систем управления разработкой, принятием и реализацией решений) наибольший интерес представляет классификация решений по управляемым процессам (видам деятельности организации) (см. табл. 1.2). Чем больше размер исследуемой организации, тем выше в ней разделение и кооперация труда и для анализа и формирования ее системы управления требуется более детальное представление функций и функциональных подсистем. При выделении управляемых процессов в совокупности процессов деятельности организации необходимо исходить из следующих положений.

• 1. Организация находится в непрерывном развитии, сопровождающемся углублением разделения труда и выделением новых управляемых процессов и функциональных подсистем управления.
• 2. Структура функциональных подсистем управления в матрице классификации решений по управляемым процессам должна обеспечивать возможность выделения новых при сохранении принципов группировки и кодов действующих функциональных подсистем.

Исходя из этих положений, в приложении 1 представлен более детальный, чем в матрице, состав управляемых процессов деятельности организации. Следует отметить, что данный подход позволяет, не нарушая принятых принципов кодирования управленческих подсистем, функций, решаемых задач и соответствующих им управленческих решений, в каждой из представленных в приложении 1 подсистем при необходимости выделить до 10 их составляющих. Например, в функции «Планирование» (01) можно выделить: постановку целей (011), прогнозирование (012), моделирование (013), программирование (014) и соответствующие им управленческие решения; в функциональной подсистеме «Управление изучением рынка материальных и энергетических ресурсов, формированием и развитием системы поставщиков» (11) — управление изучением рынка материалов (111), оборудования (112), недвижимости (113), энергетических мощностей (114), проведением с поставщиками предварительных переговоров и заключением договоров о намерении (115) и т. д. Состав управленческих решений по каждой функциональной подсистеме управления и по организации в целом определяется целями данной функциональной подсистемы, вытекающих из целей данной организации; их содержание — управляемыми объектами. Между подразделениями и рабочими местами они распределяются в соответствии с принятым в организации функциональным разделением труда, что определяет состав и содержание управленческих решений, разрабатываемых и принимаемых подразделениями и работниками.

Такой подход к функциональному разделению организации позволяет создать единую стабильную систему кодировки функций, задач управления и, соответственно, управленческих решений и документов как результатов выполнения этих задач.

Матрицы применяются для определения необходимого и достаточного состава управленческих решений с целью эффективного управления деятельностью компании. При этом в каждом поле матрицы выявляется совокупность задач, необходимых для реализации данной конкретной функции управления, и соответствующих им решений. Наличие незаполненных («белых») нолей говорит о выпадении в системе управления компанией соответствующих им функций и необходимости их формирования. Наличие задач, по результатам осуществления которых не принимается управленческое решение, говорит об их ненужности (избыточности) для управления. Избыточность и недостаточность задач определяет избыточность и недостаточность для эффективного управления информации. Управленческие задачи, не имеющие потребителя результата их реализации, называются «тупиковыми» и должны быть или исключены из процесса управления, или задействованы в соответствующем технологическом цикле управления.

Разделение решений по уровням иерархии управления деятельностью компании имеет важное значение для правильного построения системы управления и распределения в ней полномочий по выработке, принятию и реализации управленческих решений.

Политические решения, разработанные и реализуемые в компании, определяют параметры общественно-политического развития коллектива и индивидуумов, работающих на данном предприятии, и в основном связаны с деятельностью общественных организаций и органов. Они могут быть направлены на внешнюю среду и определять имидж компании, ее место в политической жизни общества, региона.

Социальные решения обусловливают параметры состояния, использования и развития работников предприятия, условий их труда, отдыха и быта.

Экономические решения характеризуют экономические параметры деятельности предприятия, его подразделений и процессов. Это решения, определяющие величину себестоимости продукции, ее отдельных элементов, уровень рентабельности производства, производительности труда и других экономических показателей.

Технологические решения определяют характер, содержание и параметры технологических процессов: их состав, взаимосвязь в цикле «исследование-производство-потребление (эксплуатация)», режимы работы технологического оборудования и т. д.

Технические решения определяют параметры средств производства и производимой продукции. Это решения, характеризующие технико-эксплуатационные качества орудий труда, технические параметры предметов труда на различных стадиях их производственного преобразования, эксплуатационные качества орудий труда, технические параметры предметов труда на различных стадиях их производственного преобразования по циклу «исследование-производство-потребление (эксплуатация)» .

Экологические решения определяют взаимодействие организации с экологической сферой ее деятельности, минимизируют риски ее отрицательного влияния на окружающую среду.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер, т. е. они охватывают политические, социальные, экономические, технологические, технические и экологические проблемы деятельности организации.

Глобальные (общие) решения касаются деятельности организации в целом (например, стратегический план развития компании или программа ее технического перевооружения). Локальные решения направлены на работу какого-либо подразделения, группы подразделений, процесс или группу процессов (например, программа механизации и автоматизации труда в механических цехах компании или план материально-технического обеспечения ее деятельности).

К периодическим относятся решения, разработка и реализация которых повторяется через определенные регламентированные промежутки времени (сутки, неделя, декада, месяц, квартал и т. д.), например разработка, утверждение и реализация планов производства, планов материально-технического обеспечения и т. д. Непериодические — это решения, разработка и реализация которых повторяется через различные нерегламентированные периоды времен (например, разработка, утверждение и внедрение норм и нормативов, решение о приеме на работу). Случайными считаются решения, повторение разработки и реализации которых имеет очень низкую вероятность. Первые два вида решений часто называют рутинными в связи с тем, что можно разработать их технологию, определяющую состав работ, распределение между исполнителями, методы выполнения и даже трудоемкость. Для случайных решений технология их разработки, принятия и реализации может быть обрисована только в общих чертах.

Стереотипные решения составляют в основном функцию регулирования и принимаются, как правило, но рутинным вопросам. Для них используются существующие наработки, которые корректируются в соответствии с изменившимися условиями функционирования компании (например, решения по правилам внутреннего распорядка, инструкциям по организации и охране труда, технике безопасности).

Для аналогичных решений берутся готовые варианты, разработанные в подобных ситуациях. Они служат основой подготовки нового решения с учетом сложившейся конкретной обстановки. Таким является решение о создании еще одного филиала или представительства фирмы. Объемы трудозатрат по процедурам и всему управленческому циклу в них значительно меньше, чем у творческого решения.

Творческие решения обусловлены нестандартными проблемными ситуациями. Их разработка требует не только знания теории управления, но и большого опыта, развитой интуиции. Они основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, значительно ограничена возможность использования прежнего опыта. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, при принятии уникальных решений.

Индивидуальные решения разрабатываются и принимаются руководителями без согласования или обсуждения их в производственном коллективе или с отдельными работниками компании. Они, как правило, по сравнению с групповыми и коллективными решениями требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако индивидуальные решения чаще оказываются малоэффективными или неверными. Они содержат значительно больший риск ошибок. Это связано, в основном, с усложнением проблем в деятельности современных организаций, что требует многоаспектного их рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. д.), такие решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. К коллективным относятся решения, принимаемые на собраниях коллективов (например, на собрании акционеров компании). Необходимо также иметь в виду, что определенные решения законодательно отнесены к группе коллективных. Так, например, решения в акционерном обществе о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др. отнесены Федеральным законом «Об акционерных обществах (об АО)» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (действующая редакция от 01.01.2014) к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Коллегиальные решения по сравнению с индивидуальными имеют ряд преимуществ. Одно из них — более полное информационное обеспечение процесса принятия решения вследствие привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники процесса принятия коллегиального решения дополняют знания друг друга в описании проблемной ситуации и в путях ее возможного решения. Коллегиальное решение обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы группы (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Однако групповые решения требуют большего времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой, создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем большие сроки нужны для ее координации, следовательно, увеличивается время разработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум, семи членов). Процесс принятия коллегиального решения снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Существенный недостаток коллегиальных решений — то, что они нередко принимаются мнением большинства или под давлением лиц, занимающих высокие посты в организации.

Выбор формы принятия управленческого решения зависит от многих факторов: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, нормативных установок и т. д. Следует отметить, что хотя решение принимается коллективно или коллегиально, ответственность за его качество и на стадии разработки, и на стадии реализации единолична. За разработку и реализацию решения должен отвечать один работник, в сферу деятельности которого оно входит. Так, за подготовку и реализацию решений собрания акционеров отвечают наблюдательный совет (совет директоров) и лично его председатель.

Личные решения принимаются менеджером по личной инициативе, когда по данной ситуации только он имеет полномочия в принятии решений и их нельзя передать другим ЛПР. Они обычно принимаются, когда в деятельности компании еще только наметились неблагоприятные тенденции. Такой подход позволяет не доводить дело до критической ситуации. Преобладание личных решений в деятельности руководителей отличает опережающее управление. При кризисной обстановке необходимо быстрое принятие эффективных решений руководителями или благодаря хорошо развитой интуиции, или вследствие наличия заранее подготовленных наработок, включая антикризисные программы. Содержание таких решений целесообразно заблаговременно довести до сведения исполнителей, чтобы они при возникновении данного вида ситуаций могли немедленно приступить к исполнению намеченных мероприятий.

Исследования затрат рабочего времени руководителей показывает, что значительное количество решений руководители принимают по инициативе подчиненных. Это происходит по следующим причинам:

• • подчиненный выявил ситуацию, решение по которой уполномочен принимать его руководитель или им возглавляемый коллективный орган управления;
• • подчиненный имеет полномочия по принятию решения в данной ситуации, но не хочет брать за это ответственность и передает ее своему руководителю. Это часто встречающийся на практике случай, при котором руководитель должен провести разъяснительную работу с данным подчиненным и разработать меры, предупреждающие возникновение аналогичных случаев в будущем;
• • подчиненный не имеет достаточной для принятия решения по данной ситуации компетенции. В этом случае руководитель должен принять личное решение или оказать помощь в принятии решения данному подчиненному и предложить ему варианты повышения квалификации. Если после прохождения обучения происходит повторение случая, от данного подчиненного следует избавиться.

Решения, которые необходимо принимать по инициативе вышестоящих органов управления и руководителей, в зависимости от их вида руководитель принимает лично или организует их принятие имеющими соответствующие компетенции подчиненными.

Опыт совершенствования систем управления различными организациями показывает, что стереотипные и повторяющиеся решения могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать алгоритм решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство компании часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В процессе управления организацией часто встречаются проблемы, решение которых не поддается формализации. Это — неформализованные решения. В них большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива руководителей.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

К документированным относятся решения, отраженные на каком-либо носителе информации (бумажном, электронном, магнитном и т. д.). Не имеющие документальной формы (устные) решения относятся к категории недокументированных. Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Формы представления решений применяются в зависимости от их значения в процессе управления и условий разработки и реализации. Среди них следует выделить, прежде всего, формы распорядительства, требующие, как правило, документированного оформления. В соответствии с действующим законодательством и компетенцией органы управления издают следующие распорядительные документы: постановления, распоряжения, приказы, указания.

Распорядительные документы содержат решения, идущие сверху вниз по каналам системы управления: от управляющего органа к управляемому, от руководителя организации к подведомственным структурам — филиалам, подразделениям, рядовым исполнителям. Все распорядительные документы кроме властного содержания имеют организующее начало. Документы, входящие в систему распорядительной документации, носят характер правового акта и, с точки зрения их подготовки и оформления, обладают рядом общих черт, что связано с единством нормативной базы, устанавливающей соответствующие правила и требования.

Постановления и приказы формируются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции организации. Распоряжения, указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения постановлений, решений и приказов. Распорядительные документы могут издаваться совместно несколькими органами управления.

Постановление — правовой акт, принимаемый высшими и некоторыми центральными органами коллегиального управления (комитетами, комиссиями, наблюдательными советами, советами директоров), общественными организациями в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами и организациями.

Распоряжение — акт управления руководителями организации, имеющий властный характер, изданный в рамках присвоенной данному должностному лицу, подразделению компетенции, имеющий обязательную силу для работников организации или подразделения, которым распоряжение адресовано. Распоряжения являются подзаконными актами и делятся на две группы: распоряжения общего и конкретного характера длительного действия и распоряжения, касающиеся конкретного узкого вопроса, разового случая (как правило, представляют собой способ доведения до исполнителей оперативных вопросов, имеют ограниченный срок действия и касаются ограниченного круга должностных лиц).

Приказ — самый распространенный вид распорядительного документа, применяемого в практике управления. Он издается первым руководителем организации по основным вопросам: внутренней жизни организации; создания, ликвидации, реорганизации компании или ее структурных частей; утверждения положений, инструкций, правил и других документов, требующих утверждения, а также по кадровым вопросам приема, перемещения, увольнения работников и др.

Указание — распорядительный документ, издаваемый организациями преимущественно по вопросам информационно-методического характера, а также вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов. Право подписи указаний делегируется руководителем своим заместителям или руководителям подразделений в пределах их компетенции.

Распорядительные документы — постановления, распоряжения, приказы, решения и др., относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД), включенные в ОК 011−93 «Общероссийский классификатор управленческой документации» (ОКУД, класс 0200 000), оформляются в соответствии с ГОСТ Р 6.30 2003. Стандарт является базовым актом, оговаривающим состав, схемы расположения и требования к оформлению реквизитов документов, требования к бланкам документов, в том числе бланкам документов с воспроизведением Государственного герба РФ.

Отдельную группу составляют решения, констатирующие факт свершения какого-либо события, требующие совершения каких-либо действий и соблюдения определенных условий и требований. Это — акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила, модель.

Акт — решение, констатирующее факт наличия имущества, отклонений от действующего законодательства, регламентирующих и нормативных документов или свершения события. Обычно акт требует совершения отраженных в нем действий или отражает факт свершения каких-либо действий. Например, акт о состоянии противопожарной безопасности в организации или в ее подразделении требует устранения отмеченных в нем недостатков. Акт приема-передачи имущества констатирует свершение процедуры передачи имущества от одного лица в собственность или в пользование другому лицу.

Протокол — документ, содержащий последовательную запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов управления.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — «соглашение двух или более лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей» (ст. 420 ГК РФ). Это решение о выполнении совместных действий двух и более лиц с указанием взаимных прав и обязательств в их процессе и по результатам. Например, договор купли-продажи, договор о строительстве объекта, договор о портфельных инвестициях, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о разделе продукции, конфиденциальности, намерениях, минимальной заработной плате.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — двустороннее или многостороннее соглашение, где оговорены права и обязанности для его участников; в торговле — документ, содержащий все условия купли-продажи. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, контракт купли-продажи. Две стороны контракта — оферта и акцепт. Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги. Акцепт — решение о приеме предложения, о заключении сделки на предложенных в оферте условиях.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение об отделе, положение о государственном унитарном предприятии.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, которое с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Хотя решения классифицируются по множеству признаков, каждое из них по тому или иному признаку может относиться одновременно к нескольким группам. Например, утверждение месячного плана материально-технического обеспечения организации — это плановое, экономическое, тактическое, локальное, периодически повторяющееся, коллегиальное решение по материально-техническому обеспечению.

Классификация управленческих решений необходима, прежде всего, для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Признаки классификации решений выбираются в зависимости от ее целей. В целях изучения, анализа и совершенствования процесса управления и его организации достаточна классификация решений по семи первым признакам, которые отражают функциональное содержание управленческих решений и процесс управления организацией в целом. Она позволяет на практике:

• • определить, какие подразделения системы управления необходимо привлечь к разработке и реализации конкретного вида решения и на кого конкретно следует возложить за него ответственность;
• • установить уровень иерархии управления, на котором должно быть разработано и реализовано решение;
• • выявить необходимость, возможность и направления технологической проработки процессов и реализации каждого вида решений;
• • создать систематизированный банк решений.