Опыт создания модели бизнеса «вечного детства» с помощью инновационного продукта (Н. Н. Акулова)

Цель — попытаться сформировать модель единого сквозного управления капиталом организации на всех фазах жизненного цикла компании, сочетающую в себе части ординарного менеджмента (или менеджмента «точек и порядка») и антикризисного управления (или менеджмента хаоса). Кроме того, хотелось бы эмпирически ответить на вопрос «Как эффективно управлять стоимостью компании, максимально используя все существующие возможности на разных стадиях ее жизненного цикла?».

Прежде всего необходимо рассматривать компанию как совокупность возможностей, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, которые нуждаются в постоянном балансе между уроками прошлого, требованиями настоящего и обещаниями будущего. Цель работы по управлению стоимостью — избежать системного кризиса и организационного упадка. Затем нужно сформировать собственный взгляд на оценки стоимости компании на каждом из этапов жизненного цикла, учитывающий специфику компании и ее продуктового ассортимента.

Традиционные подходы к оценке стоимости не способны дать адекватный результат в случае их использования в динамических моделях: сквозная динамика процессов, протекающих во всех подсистемах компании на протяжении жизненного цикла, требует изменения показателей и коэффициентов, считающихся нормальными или тревожными, в зависимости от фаз ЖЦ и состояния внешней и внутренней среды компании. Статичные нормы показателей и коэффициентов не работают в таких условиях. То, что нормально на одной фазе, ненормально на другой.

При затратном подходе итогом оценки является не стоимость действующего бизнеса, а лишь суммарная стоимость взятых порознь отдельных составляющих имущественного комплекса этого бизнеса. Рассматривать компанию, не имеющую на балансе активов, данным способом не эффективно. Основной ценностью новой компании являются те революционные идеи, которые она старается воплотить в действительности. Часто эти идеи не воплощены даже в нематериальные активы, учитываемые на забалансовых счетах в соответствии с письмами Минфина России (так как до сих пор нет единой технологии учета). Сбрасывать этот вид интеллектуального капитала со счетов неэффективно.

Аналоговый подход не приемлем в силу того, то на момент оценки на рынке отсутствуют подобные компании, а значит, сравнение с «достойными» аналогами априори невозможно.

Доходный метод самый распространенный, но для компании, которая стремится выйти на рынок с новым продуктом, некорректно использование даже самого понятия «выход на рынок». Она не выходит на рынок, она его формирует. В момент оценки неясно, каким будет рынок (его объемы, границы, расстановка сил) и сформируется ли он вообще.

В исследованиях использована в качестве логики развития телекомпании Модели жизненного цикла (табл. 2.23). Весь цикл разбивается на пять фаз: «Зарождение», «Детство» — начало роста, «Юность» — активный рост, «Зрелость» — остаточный замедленный рост, его затухание, ускоряющийся спад, «Умирание» — нарастание процессов разрушения (или трансформации старого порядка в новый через хаос).

Таблица 2.23

Жизненный цикл компании, основные фазы развития.

Стоимостная оценка должна учитывать специфику бизнеса новой компании: нет материальных активов, на балансе отсутствует имущество вообще. Все необходимые средства арендуются у сторонних организаций. В такой ситуации можно оценить только нематериальные активы — те активы предприятия, которые невозможно осязать, но тем не менее они есть, имеют свою стоимость и способны приносить прибыль; это прежде всего: объекты интеллектуальной собственности, применяемые в работе предприятия; технологии и ноу-хау; стоимость торговой марки (бренда); уникальный формат обслуживания клиентов; хорошие отношения с поставщиками и контрагентами, наличие заключенных договоров на длительный период, талант и деловые связи руководителей предприятия; профессионализм и квалификация работников.

Важной составляющей бизнеса является человеческий фактор. Квалифицированные кадры — это также основа рентабельности практически любого бизнеса. От человеческого фактора зависят успехи и неудачи практически любого предприятия. Исходя из этого важной составляющей процесса управления стоимостью компанией является внедрение систем мотивации и поощрения персонала, позволяющей сотрудникам сполна реализовать свой потенциал.

В ходе анализа возможности сквозного управления стоимостью всех видов капитала компании важно выделить главные достижения менеджмента на каждом из прошедших этапов, способствовавшие увеличению стоимости компании, а также изложить текущие задачи, влияющие на стоимостную оценку, и сформулировать вйдение будущего компании, позволяющее эффективно управлять возможностями компании, продвигая наиболее перспективные проекты и избавляясь от тех, которые лишь истощают ценные ресурсы.

Главным выводом управленческой работы должно стать утверждение: «Жизненный цикл не является приговором!», т. е. зарождение системного кризиса можно отложить на более поздний (по сравнению со стандартным) срок, а сам кризис смягчить настолько, что он будет восприниматься компанией и ее людьми как простая трансформация.