Электронная ручка LongPen

Для решения проблемы удаленного параллельного подписания важных договоров чернилами, когда электронная подпись не подходит, в 2008 г. канадская компания создала электронную ручку LongPen, с помощью которой это стало возможным. Один человек, находясь, например, в Лондоне, подписывает документ чернильной ручкой, подсоединенной по Интернету к роботизированной ручке в Токио, которая ставит такую же подпись чернилами, с тем же давлением на бумагу — подпись, полностью идентичную той, которая была поставлена в Лондоне.

Опытный образец был создан, проведены испытания. Однако будет ли такая ручка работать в реальной жизни? Представим ситуацию, когда одна группа клиентов и юристов собирается в Лондоне, другая — в Токио. Договоренности достигнуты, устройство для подписания подключено. Клиент в Лондоне подписывает документ… а в Токио подпись отображается некорректно. Что же могло произойти? Вот отправная точка «Предсмертной стратегии».

Далее необходимо составить перечень причин, из-за которых ручка могла не сработать:

• • клиент впервые использовал LongPen и от волнения поставил подпись, которую сам не может узнать;
• • клиент писал слишком быстро (или медленно), нажимал слишком сильно (или слабо);
• • в ручке закончились чернила;
• • на экран пролили кофе;
• • в помещении слишком высокая (низкая) температура или влажность;
• • нестабильное соединение с Интернетом;
• • устройство потрясли при перевозке и т. п.

Этот список, по сути, и есть те поддерживающие факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы устройство работало корректно. Разработчикам был представлен данный список, и оказалось, что следующие факторы имеют принципиальное значение: сильное давление на бумагу, чистая, сухая и неповрежденная поверхность экрана, стабильное соединение с Интернетом.

Источник: Cartwright N., Hardie J. Evidcncc-bascd policy: a practical guide to doing it better. Oxford University Press, 2012. P. 94—98.

Таким образом, «Предсмертная стратегия» позволяет выявить дополнительные поддерживающие факторы, не учтенные ранее, которые имеют важное значение для успешной реализации проекта.

Стратегии «Мыслить перспективно» и «Мыслить ретроспективно». По сути своей, реализация стратегии «Мыслить перспективно» предполагает составление пошаговой программы осуществления проекта (дорожной карты), в которой были бы отражены основные этапы, ресурсы и ответственные лица. Данная стратегия позволяет расставить поддерживающие факторы в нужной последовательности, показать, какие условия должны быть удовлетворены для достижения позитивного результата, а главное — продумать весь процесс целиком. Если стратегия «Мыслить перспективно» представляет собой пошаговый процесс, направленный из настоящего в будущее, то стратегия «Мыслить ретроспективно» — взгляд из будущего в настоящее. В рамках осуществления второй стратегии нужно «прожить» весь алгоритм, выработанный в рамках первой стратегии, и оценить, насколько результаты его реализации будут способствовать решению главной задачи проекта.

В качестве примера реализации стратегий «Мыслить перспективно» и «Мыслить ретроспективно» можно привести проект, целью которого является уменьшение рецидивизма посредством профессионального обучения заключенных (по мнению организаторов, профессиональное обучение заключенных поможет облегчить им возвращение к нормальной профессиональной жизни и тем самым сократить рецидивизм)^[1]. Разработанный в рамках реализации стратегии «Мыслить перспективно» алгоритм в сокращенном виде можно представить следующим образом (при этом на каждом этапе — свои поддерживающие факторы):

• 1) нанять менеджера, который будет курировать данный проект;
• 2) подписание соглашения с директором тюрьмы о проведении в ее стенах обучения заключенных;
• 3) договоренность с надзирателями об оказании необходимой поддержки проекту;
• 4) согласование места и времени занятий;
• 5) поиск преподавателей, имеющих необходимый опыт и готовых работать в указанный период;
• 6) составление списка заключенных, записавшихся на курс,
• 7) проведение занятий,
• 8) проведение экзамена.

После составления подробного плана реализации проекта необходимо применить вторую стратегию — «Мыслить ретроспективно». Целью описанного выше проекта является не повышение образованности заключенных (реализация данного алгоритма приведет именно к этой цели), а уменьшение числа рецидивистов. Для того, чтобы главная цель была достигнута, необходимо продолжить рассмотренный алгоритм с учетом дополнительных поддерживающих факторов — работы с семьями бывших заключенных, оказания помощи в трудоустройстве, создания рабочих мест в соответствии с полученными специальностями, психологической помощи и поддержки местного сообщества. Таким образом, стратегия «Мыслить ретроспективно» позволяет оценить, насколько составленный план действий приведет к достижению поставленной цели, а также сделать необходимые корректировки еще до начала практической реализации проекта.

Стратегия «Это работает. Благодаря чему?». В рамках данной стратегии предполагается рассмотрение еще одного успешного проекта в выбранной сфере, чтобы дать дополнительное обоснование будущего успеха нового проекта. По сути своей, реализация данного этапа позволяет уточнить набор поддерживающих факторов, которые необходимы для успеха нового проекта. При этом важно отметить, что на данном этапе нужно сконцентрироваться не только на факторах успеха, но и на тех условиях, из-за которых выбранная политика не сработает даже при наличии всех поддерживающих факторов. Например, одной из главных целей внедрения СЭД в организации является перевод бумажного документооборота в электронный вид. Однако если сотрудники не будут готовы к такому переходу, или организации-партнеры откажутся принимать документы в электронном виде и будут запрашивать бумажные копии, то большинство преимуществ СЭД будет упущено. Более того, параллельное существование электронного и бумажного документооборота не сократит, а увеличит издержки организации.

Вышеописанный инструментарий доказательной политики может успешно использоваться в целях обоснования успешности проектов, связанных с адаптацией международного опыта или масштабирования результатов пилотного проекта. Вместе с тем необходимо обозначить также ряд практических ограничений реализации доказательной политики, в частности:

• • проблему качества информации (в особенности, это касается адаптации международного опыта);
• • проблему зависимости от целей государственной политики (в случае, если цели государственной политики были поставлены неверно, реализация доказательной политики может оказаться бесполезной).

Однако несмотря на выявленные ограничения, применение инструментария доказательной политики как при проектировании государственной политики в сфере электронного правительства, так и в других областях позволяет существенно снизить риски реализации новых проектов.

• [1] Cartwright N., Hardie J. Op. cit. P. 100—102.