Пятый уровень: скромность и жесткая решительность

Умение созидать и объединять^[1]

Чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня — человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей.

Руководители компаний, которые совершили качественный скачок и удерживали передовые позиции 15 и более лет, были вылеплены из другого теста, чем лидеры компаний, добивавшихся более скромных результатов.

Руководители остальных четырех уровней добиваются отличных результатов, но им не дано превратить обычную компанию в образец для подражания («Пятиуровневая иерархия»).

Оказалось, что многие компании потерпели крах или остались в числе середнячков только из-за непомерного эгоизма их руководителей. Особенно наглядно это видно на примере компаний, переживших недолгий экономический подъем: всеми ими управляли талантливые, но эгоцентричные лидеры четвертого уровня.

По плечу эта задача лишь лидерам пятого уровня, хотя, конечно, для успеха их начинаний необходимы и другие условия (например, поддержка единомышленников, дисциплина).

Непритязательность их сочетается с жесткостью, решительностью и жизнестойкостью.

В них есть отважная целеустремленность.

Одна из самых ярких особенностей лидеров пятого уровня — их двойственность: они одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные.

Они всегда готовы на эксцентричность, риск и на то, чтобы идти до конца всегда.

Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Когда им все-таки приходится рассказывать о себе, они очень смущаются: «я тут ни при чем, просто нам повезло с командой».

Они всегда высоко ставят планку и добиваются трансформации системы.

Они не выносят кумовство и непрофессионализм.

Они находят отличных преемников, потому что хотят одного: чтобы в будущем компания достигла больших успехов, и им неважно, узнает ли кто-нибудь об их роли.

Они чувствуют мельчайшие изменения мира — удачу, например.

Их не заботит внешнее или внутреннее досужее мнение и оценки — они внутренне референтны.

Лидеры пятого уровня пытаются объяснить успехи внешними причинами. Они как будто смотрят в окно, выискивая повод преуменьшить свою роль и преувеличить заслуги других (иногда и необоснованно). Если же «за окном» явных причин не видно, то происходящее они объясняют счастливым стечением обстоятельств. Распределяя ответственность, они «смотрятся в зеркало» (то есть видят только себя) и никогда не списывают неудачи на случайность. Руководители других уровней, наоборот, «выглядывают в окно», чтобы свалить вину за неудачу на других, и «смотрятся в зеркало», считая успех своей победой.

Парадокс в том, что воля и амбиции, благодаря которым человек становится лидером четвертого уровня, не уживаются со скромностью, необходимой, чтобы подняться на пятый уровень.

Пробуждению задатков лидеров пятого уровня способствовали выпавшие на их долю испытания.

• [1] Основная концепция работы Джима Коллинза. См.: Коллинз Д. От хорошего к великому. СПб., 2010.