Анализ конкурентной среды

В предыдущем параграфе рассмотрены методы оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры. При использовании каждого метода необходимо провести анализ конкурентной среды, выявить основных конкурентов, изучить их сильные и слабые стороны, понять, как они воспринимаются клиентами, определить конкурентные позиции, а также применяемые стратегии.

Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкурентной среды на рынке характеризуется пятью силами (рис. 8.1):

Рис. 8.1. Модель Портера «пяти сил» конкуренции.

• • угроза появления новых конкурентов;
• • конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);
• • соперничество среди присутствующих предприятий на рынке;
• • рыночное влияние поставщиков;
• • рыночное влияние покупателей.

Угроза появления новых конкурентов. Появление новых конкурентов влечет за собой, как правило, уменьшение доли рынка компании и, соответственно, прибыли.

Наличие сильных входных барьеров значительно снижает риск появления новых конкурентов. В качестве входных барьеров следует рассматривать: необходимость больших начальных инвестиций, ограниченный доступ к сырьевым запасам и каналам распределения, высокие требования к имиджу товара/предприятия, вероятность сговора между участниками рынка, высокую степень лояльности потребителей, государственное регулирование, наличие патентов и т. д.

Анализируя затраты, необходимые для преодоления входных барьеров с ожидаемой прибылью, предприятие-новичок оценивает возможность окупаемости инвестированного капитала.

Конкуренция среди товаров-заменителей. Появление на рынке альтернативных групп товаров представляет существенную угрозу деятельности предприятия, особенно в случае утери привлекательности существующих товаров. Используя показатель перекрестной эластичности, можно определить величину угрозы со стороны товаров-заменителей.

Соперничество среди присутствующих предприятий на рынке. Соперничество среди предприятий, существующих на рынке, имеет место в том случае, когда возникают проблемы со сбытом продукции и предприятие решает улучшить свою конкурентную позицию за чужой счет. Факторами, определяющими характер соперничества, считаются:

• • количество конкурентов различных типов на рынке и их характеристика (доля рынка, объем продаж, уровень и динамика прогрессивных затрат);
• • привлекательность отрасли (темп роста рынка и среднеотраслевая прибыль);
• • сила выходных барьеров (затраты на ликвидацию бизнеса, переподготовку персонала и др.);
• • ценовая мотивация.

Рыночное влияние поставщиков и покупателей. Степень влияния поставщиков зависит от их количества и в случае монополии или форс-мажорных обстоятельств может явиться причиной завышенных цен на продукцию. Оценить силу влияния поставщиков можно с помощью следующих критериев:

• • количество поставщиков;
• • уникальность поставляемой продукции;
• • большие затраты на поиск другого поставщика.

На эффективность работы предприятия может оказать влияние поведение покупателей, для оценки силы влияния которого используются следующие факторы:

• • количество покупателей;
• • степень интенсивности потребления;
• • степень дифференциации продукции;
• • ценовая чувствительность потребителей.

Рассматриваемые силы конкуренции оказывают различное, как по силе, так и по значимости воздействие на деятельность предприятия.

Для того чтобы сделать вывод о привлекательности рынка с позиции уровня конкуренции, рекомендуем воспользо;

Таблица 8.5

Факторы конкуренции на рынке

ваться методикой, предложенной В. Л. Шкардуном и Т. М. Ахтямовым, в рамках которой следует:

• • определить основные факторы, определяющие конкуренцию на рынке (табл. 8.5);
• • оценить их методом экспертных оценок по балльной шкале;
• • взвесить относительную значимость каждого фактора;
• • оценить степень влияния каждой из сил конкуренции;
• • дать прогноз развития сил конкуренции.

Затем группа экспертов оценивает присутствие факторов по 3-х-балльной шкале:

• 1 балл — не проявляется;
• 2 балла — слабо проявляется;
• 3 балла — четко проявляется.

Оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции рассчитывается по формуле.

где - балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора; п — количество экспертов; т — число рассматриваемых факторов;  — коэффициент важности i-го фактора.

На основании средневзвешенного балла () оценивается степень влияния силы конкуренции на рынке (рис. 8.2):

Рис. 8.2. Степень влияния конкуренции на рынке.

где  — средневзвешенный балл, соответствующий случаю непроявления факторов конкуренции на рынке; средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке;  — средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке.

Если попадает в интервал , то уровень силы конкуренции характеризуется как очень высокий.

Если попадает в интервал , то уровень силы конкуренции характеризуется как высокий.

Если попадает в интервал , то уровень силы конкуренции характеризуется как умеренный.

Если попадает в интервал , то уровень силы конкуренции характеризуется как пониженный.

Далее разрабатываются прогнозные оценки изменения каждого фактора: «+1» — если ожидается усиление воздействия фактора, «0» — изменения не предвидятся, «-1» — ожидается ослабевание воздействия фактора.

На основании полученных экспертных оценок разрабатывается прогноз развития сил конкуренции на рынке (рис. 8.3):

где - средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке; сij — балльная оценка j-ro эксперта прогноза развития i-го фактора; п — количество экспертов; ki - коэффициент важности i-го фактора; т — число рассматриваемых факторов.

Рис. 8.3. Оценка прогноза развития уровня конкуренции на рынке.

Если с попадает в интервал:

• • (0,25; 1) — ожидается повышение уровня конкуренции па рынке;
• • (-0,25; 0,25) — уровень сил конкуренции остается постоянным;
• • (-1; -0,25) — ожидается понижение уровня конкуренции на рынке.

Следующим шагом конкурентного анализа при планировании маркетинга является выявление группы предприятий, являющихся прямыми конкурентами (в настоящем и будущем) или использующих схожие стратегии на рынке. Для этой цели можно использовать конкурентную карту отрасли, построение которой аналогично карте восприятия и проходит в несколько этапов:

• • определение возможных конкурентов (составляется список возможных конкурентов);
• • определение стратегических характеристик (выявляются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);
• • позиционирование фирм (обозначается окружностью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);
• • определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

• • предприятие (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);
• • организация (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);
• • финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);
• • продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);
• • логистика (каналы распределения и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);
• • положение на рынке (целевой рынок, УТП, сущность краткосрочной и долгосрочной стратегии предприятия);
• • ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);
• • кадры (наиболее важные сотрудники, их должность и т. д.);
• • продвижение (основные положения методов продвижения, программы продвижения);
• • стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобретения других предприятий и т. д.);
• • обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т. д.);
• • имидж (в целом предприятия и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);
• • партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Данные собираются по каждой компании-конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

• • стратегия бизнеса;
• • маркетинговая стратегия;
• • инструментальные стратегии;
• • КФУ (ключевые факторы успеха);
• • ресурсы и ограничения;
• • защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для определения не только объекта атаки, но и выявления уязвимых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего конкурентную позицию фирмы, специалисты называют долю рынка (процентное отношение объема продаж фирмы к емкости рынка).

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют следующие конкурентные позиции и рекомендуемые позиционные стратегии.

Лидер рынка (свыше 40%).

• 1. Стратегия наступления с целью расширения — создание конкурентных преимуществ, совершенствование качества, улучшение обслуживания, создание новых продуктов, экономическая и политическая блокада конкурентов, лоббирование.
• 2. Стратегия обороны и укрепления — создание условий, затрудняющих новым конкурентам доступ к рынку, а претендентам укрепление позиции (увеличение затрат на продвижение и исследования, разработка собственных товарных марок, сохранение приемлемых цен и уровня качества товара, заключение эксклюзивных контактов с поставщиками, инвестирование в технологию).
• 3. Стратегия конкурентного давления на последователей, целью которого является стремление превратить следующих за лидером в послушных последователей (быстрое снижение цен, уступки посредникам, ведущие к отказу от реализации продукции фирм-конкурентов, переманивание специалистов).

Претендент на лидерство (20−40%).

• 1. Наступательная (атакующая) стратегия применяется в отношении лидера или других конкурентов. Предполагает выбор следующих общих стратегий:
  • • фронтальная (активное наступление по направлениям: товар, цена, распределение и продвижение);
  • • фланговая (удар по наиболее уязвимым местам);
  • • окружение (ведение наступательных действий по нескольким направлениям);
  • • обход (атака, предполагающая диверсификацию продукта, выход на новые географические рынки, внедрение новых технологий);
  • • партизанская атака (множество периодических атак небольшими силами).

В случаях, когда размер доли рынка не обеспечивает достаточный рост прибыли, применяются:

• 2. Стратегия специалиста (повышение компетентности, создание уникального ассортимента, предоставление специальных услуг).
• 3. Стратегия престижных товаров (производство элитных высококачественных и дорогостоящих товаров).
• 4. Стратегия роста за счет приобретения (возможное слияние или приобретение более слабых предприятий).
• 5. Стратегия характерного имиджа (создание репутации фирмы с самыми низкими ценами, использование скидок, обеспечение качества по средним ценам, разработка УТП).
• 6. Стратегия инноваций в продукт или распределение (предложение новых видов продукта и каналов распределения).

Последователь (10−20%).

• 1. Стратегия имитации (производитель частично копирует продукт, сохраняя различия в упаковке, рекламе и т. д.).
• 2. Стратегия подражателя (производство контрафактной продукции).
• 3. Стратегия двойника (копирование продукции с сохранением малосущественных различий).
• 4. Стратегия приспособленца (изменяет или улучшает продукцию конкурента).

Занявший рыночную нишу (менее 10%).

• 1. Стратегия специализации:
  • • на соотношении цена/качество (производство высококачественных дорогих или низкокачественных дешевых товаров);
  • • по конечным потребителям (фирма выбирает узкий целевой сегмент);
  • • по индивидуальным особенностям клиента (выбирает клиентов из числа тех, которыми не заинтересовался более крупный конкурент);
  • • географическая (продает продукцию в определенном регионе);
  • • продуктовая (производит один продукт/ассортиментиую группу).
• 2. Стратегия «урожая» (применяется в завершающей фазе деятельности предприятия, если его положение ухудшается). Используются следующие меры: уменьшение текущего бюджета, сокращение затрат на новое оборудование, поиск нового поля деятельности, возможное повышение цены, сокращение расходов на продвижение и т. д.

Поскольку ситуация на рынке нс статична, а следовательно, изменяется и конкурентная позиция предприятий, в связи с чем возникает необходимость учитывать темп роста доли рынка ():

где - рыночная доля i-го предприятия; т — количество лет в рассматриваемом периоде.

Помимо абсолютной величины показателя темпа роста доли рынка () необходимо учитывать и знак, стоящий перед ним.

Отрицательное значение указывает на уменьшение рыночной доли и, следовательно, ухудшение конкурентной позиции. Положительное значение свидетельствует об увеличении доли рынка и об улучшении конкурентной позиции.

Выделяют следующие типовые состояния предприятий, в зависимости от изменения рыночной доли:

• • с улучшающейся конкурентной позицией;
• • с ухудшающейся конкурентной позицией;
• • с неизменной конкурентной позицией.

Заключительным этапом оценки совокупного влияния конкурентной среды на характер конкуренции является построение конкурентной карты и выявление типовых стратегических положений фирм на рынке, а также определение направлений позиционных стратегий (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Лидер в позиции А-1 при наличии ресурсов будет разрабатывать наступательную стратегию, в позиции А-2 постарается сохранить лидирующее положение, а в позиции А-3 намечается переход во вторую группу.

Предприятие с позициями В-1, 2 будет стараться занять место лидера и проводить достаточно агрессивную политику, в позиции В-3 выберет оборонительную стратегию.

Предприятия с позициями С-1, 2 вероятно выберут активную оборону, С-3 — поиск ниши.

Предприятия-аутсайдеры в позициях Д-1, 2 вероятно будут использовать стратегию обороны, Д-3 покинут рынок.

Объединив результаты анализа потребителей и конкурентов в области удовлетворения основных ценностей потребителей (ОЦП) и возможности получения отличительного преимущества (ОП), фирма может выработать собственную конкурентную стратегию (табл. 8.7).

Оставаясь бесспорно важнейшим показателем при оценке конкурентной позиции, доля рынка не может рассматриваться в качестве единственной характеристики роли предприятия на рынке.

Таблица 8.7

Анализ отличительных преимуществ конкурентов