Модель Мак-Кинси. 
Менеджмент

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал дальнейшие исследования в этой области. Одна задругой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

В начале 1970;х гг. появилась аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х гг. оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыть, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, кадры и т. п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама, но себе виделась как своеобразное достижение, т. к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось формализованное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

В основе модели GE/McKinscy находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость дали рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3×3 (рис. 9.5). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinscy каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной сточки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Увеличение размерности матрицы в модели СЕ/МсЮпзеу позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мерс его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: I) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных пре и му шест в организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

Вилы бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие вилы, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего I характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вила бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если это невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиция Проигравшего 3 определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать хоть какую-то прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдаль диагонади, идущей от нижнего левого к верхнему' правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения.

• 1. Развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• 2. Выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
• 3. Если ни первое, ни второе оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое паложение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком паложении управлять инвестициями следует сточки зрения палучения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Первоначально для построения модели ОЕ/МсКлгкеу использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам — рыночная позиция и конкурентная мощь — для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 9.4).

Таблица 9.4.

Характеристика переменных, используемых в модели СЕ/МсКтвсу.

Характсрнстнки сильных сторон ор| аннтацнн (ось X).	Характеристики рыночной привлекательности (ось У).
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость.	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потреб"ггеля Преданность потребителя торговой марке.

Основное внимание в модели ОЕ/МсКлпБеу сосредотачивается на балансе инвестиций. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы СЕ/МсЮгкеу, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Модель СЕ/МсЮпжу не позволяет получить однозначного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации, поскольку' он лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих рекомендаций.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью СЕ/МсЮпзеу, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор^[1], например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы СЕ/МсЮпБеу:

Победитель 1 Инвестировать Победитель 2 Расти Победитель 3 Расти Вопрос Извлекать доход Сред ня я И звл екат ь доход Производитель прибыли Извлекать доход Проигравший 1 Извлекать доход, сокращаться Проигравший 2 Извлекать доход, сокращаться Проигравший 3 Уходить из бизнеса Предложения Нейлора выглядят слишком общими и нс дают ответа на вопрос отом, как осуществлять такие стратегии. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенасыщение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной массой. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. При этом считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться стратегиями, которые, честно говоря, выглядят несколько наивными и поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но нельзя рассматривать как единственную основу управленческого решения.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем^[2] (табл. 9.5) и Мониесоном² (табл. 9.6) соответственно.

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности (табл. 9.7).

Вариация модели СЕ/МсКтхеу, предложенная Дэйем Таблица 9.5.

Привлекательность рынка.	Защищайте позицию.	Инвестируйте в развитие.	Развивай тесь селективно.
Сильная	Инвестируйте в развитие, но максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон.	Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки.	Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют.
	Развивайтесь селективно.	Извлекайте доход.	Небольшое расширение.
Средняя	Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности.	Защищайте существующую программу С’кон 1 щнтрируйтс инвести 1 щи в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск.	Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций.
	Защищайтесь и меняйте ориентиры.	Извлекайте доход.	Выходите из бизнеса.
Слабая	Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны.	Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвест иции.	Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций.
	Сильные	Средние	Слабые
	Конкурентные пошипи

Инвестируйте в развитие. Эта стратегия выбирается. когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

И запекайте доход. Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там. где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышаю! доход.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном Таблица 9.6.

Позиция отрасли.	Инвестируйте в рост.	Выборочно инвестируйте в рос т.	Инвестируйте для получения дохода.
Сильная.	Обеспечьте максимальные инвестиции Глобальная диверсификация Консолидируйте позиции Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли.	Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты Увеличивайте свою долю на рынке до максимума Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей.	Защищайте свои сильные стороны Переориентируйтесь на привлекательный сегмент Оценивайте оживление отрасли Контролируйте получеие дохода или приостановите инвестиции.
	Инвестируйте в рост.	Выборочно инвестируйте для получения дохода.	Извлекайте доход или выходите из бизнеса.
Средняя.	Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон Развивайте способность противостоять конкуренции.	Сегментируйте рынок Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств.	Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или Перейдите в более привлекательный сегмент.
	Выборочно инвестируйте в получение «живых» денег.	Защищайте свою систему извлечения дохода.	Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса.
Слабая.	Управляйте рынком Найдите свои ниши (специализация) Постарайтесь развить свои сильные стороны.	Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или Рассмотрите возможноеги рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон.	Уходите с рынка или сокращайте ассортимент Стройте рабочие планы так. чтобы максимизировать стоимость.
	Сильная.	Средняя.	Слабая.
	Привлекательность рынка.

Развивайтесь селективно или бросайте бизнес. Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

Извлекайте доход. Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечения «живых» денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

Таблица 9.7.

Факторы оценки привлекательности бизнеса.

Привлекательность бизнеса.	Сильные стороны конкурентной позиции.
Л. Факторы рынка размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса.	Л. Позиции на рынке относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации.
К. Экономические и технологические факторы интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал. арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья.	К. Экономическая и технолш ичсскаи позиции относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы.
И. Конкурентные факторы тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов.	В. Способности сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения фудовые от ношения.

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие факторы (табл. 9.8).

Таблица 9.8.

Факторы оценки привлекательности.

Привлекательность рынка.	Привлекательность отрасли.
Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукта Относительная цена Относительные прямые издержки Патенты на технологию или изделия Относительный диапазон размеров потребителей Производительность груда.	Темпы роста реального сектора Доля производственных объединений Доля продаж новых иродукгов в общем объеме продаж Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж Темпы росла розничных йен Отношение затрат на маркетинг к объему продаж Покунагельская способность среднею потребителя.

Привлекательность рынка.

Привлекательность отрасли.

Относительный средний уровень оплаты труда служащих Оборудование, используемое на долевых принципах.

Отношение доходов к объему инвестиций Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам Уровень концентрации производства Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости Уровень использования мощностей Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций Уровень вертикальной интеграции Доля инвестиций в расчете на одного работника.

• [1] Naylor. Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986.
• [2] Day G. S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. Wfcst Publishing Company, 1986. ' Monieson. D. D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986.