Отчеты ОЭСР об успехах и проблемах performance-менеджмента в странах, входящих в организацию

Цель параграфа заключается в том, чтобы, воспользовавшись отчетами ОЭСР, показать на практике достижения и проблемы стран, внедряющих performance-менеджмент. Параллельно представим отчеты ОЭСР как открытую информационную базу, характеризующую тенденции развития входящих в нее стран.

Международные организации высоко оценивают перспективность внедрения performance-менеджмента, рекомендуют его внедрение и интенсивно отслеживают процесс. В приложении 14 приведен перечень исследований, проводимых ОЭСР по данной тематике.

В целом исследователи выделяли следующие направления внедрения performance-менеджмента в систему государственного управления^[1]:

• • бюджетная политика;
• • повышение эффективности деятельности агентств;
• • открытость годовых отчетов подразделений и их руководителей;
• • оценка эффективности программ.

Одни страны используют одно-два направления, другие — все четыре. К лидерам относят США, Данию, Великобританию, Австралию и Новую Зеландию. В качестве отдельных направлений были выбраны:

• • внедрение performance-менеджмента в местное самоуправление (Нидерланды);
• • операционализация и формирование потока информации «снизу — вверх» для отчетов перед населением (Франция);
• • развитие методов оценивания эффективности бюджетных затрат (Швеция);
• • оценка эффективности правительственных программ (Бельгия).

Приведем данные по направлениям внедрения, выделяя успехи и сложности. Исходным моментом при внедрении performanceменеджмента являются бюджетные отношения. Разумность распределения налогов во все времена была камнем преткновения, поэтому анализ бюджетных расходов был всегда востребован обществом. Ученые выделяют следующие уровни его глубины: 1) наличие общей информации о государственных доходах и расходах; 2) отчет о дефиците и основных статьях бюджетного плана; 3) подробная роспись расходов; 4) бюджетирование, ориентированное на результат.

Так, в 72% стран министерство финансов предоставляет общие данные о бюджете, 46% показывают лишь общие цифры по расходной части либо сведения по основным программам правительства, 35% связывают расходы с конкретными целями и только 18% показывают рациональность бюджетных расходов^[2].

Не менее значим централизованный контроль за бюджетными показателями в министерства (программах). Здесь между странами также выявлена существенная разница. Австралия и Нидерланды используют жесткий контроль. Другие страны (Норвегия, Дания, Новая Зеландия) сделали существенный шаг в направлении его усиления. В Финляндии и Швеции применяют особый механизм контроля за агентствами. Соблюдая их традиционную автономность, здесь контролируют performance-показатели в пределах общей схемы. Степень его внедрения в управление стран ОЭСР показана в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Общие проявления performance-менеджмента, % от общего количества

стран

Исследование показало различия между странами по доле министерств, агентств или программ, использующих performance-менеджмент. В Австралии, Нидерландах, США, Норвегии, Новой Зеландии имеет место их почти 100%-й охват, в то время как в Бельгии, Канаде и Германии этот метод распространен менее чем в 25% министерств.

Не менее значим уровень публичности. В табл. 15.2 показана доступность результатов performance-менеджмента населению, а в табл. 15.3 — их использование политиками.

Являются ли результаты доступными населению¹

Таблица 15.2

Использование информации политиками

Таблица 15.3

В табл. 15.4 и 15.5 отражено качество оценок, используемых в performance-менеджменте государствами ОЭСР.

Таблица 15.4

Характеристики аудиторского контроля, применяемого в performance-

менеджменте

Таблица 15.5

Поощрения и штрафы, применяемые для поддержания заинтересованности во внедрении performance-менеджмента (% от числа стран)^[3][4]

Оценивая связь performance-менеджмента с ПППР, нельзя не признать его как предпосылку роста обоснованности при диагностике социальных проблем, а также условия для расширения круга участников контроля и экспертизы. Этот метод должен стать основой итогового этапа ПППР, когда инициаторы отчитываются (устно или письменно) за проделанную работу, представляя результаты внедрения и обозначая выявленные успехи и сложности.

Изучение отчетов ОЭСР показывает, что внедрение performanceменеджмента осуществляется, но преимущественно в странах, давно вставших на путь административных реформ.

Итак, как и в общем случае с реформами, страны сами выбирают масштабы задач по внедрению performance-менеджмента: одни идут «широким фронтом» (США, Новая Зеландия, Австралия, Канада), другие выбирают отдельные направления. Методы внедрения и суть оценочных процедур также различны.

Performance-менеджмент — это предпосылка, условие развития и дальнейшего углубления социального контроля за ПППР.

Анализ отчетов показывает, что в целом современный этап можно характеризовать как начальный, т. е. даже странам-лидерам пока не удается добиться полной публичности и обсуждения оценок, их внедрения в кадровую политику, а также повсеместное использования как основы ПППР.

• [1] Currestine Т. Government Performance: Lessons and Challenges. P. 132.
• [2] Currestine Т. Government Performance: Lessons and Challenges. P. 135.
• [3] Currestine Т. Government Performance: Lessons and Challenges. P. 138.
• [4] Ibid. P. 136.