Методика проведения конкурентного анализа М. Портера

Свою теорию проведения конкурентного анализа Майкл Портер начинает со следующего определения конкурентной стратегии: «Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения». В самом начале автор вводит и такое понятие, как «интенсивность конкуренции». «Состояние конкуренции в отрасли, — пишет он, — зависит от пяти основных конкурентных сил» .

Эти силы представлены на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию.

Конкуренция, по мнению автора, в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

" Основную структуру отрасли, — советует М. Портер, — определяющую конкурентные силы, следует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют на краткосрочную прибыльность практически всех компаний во многих отраслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки, резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то что эти факторы могут иметь тактическое значение, основное внимание анализа структуры отрасли, или «структурного анализа», направлено на выявление базовых, основополагающих характеристик отрасли, коренящихся в ее экономике и технологии и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конкурентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, будет обладать уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно меняется с течением времени. Тем не менее понимание структуры отрасли служит отправным моментом стратегического анализа" .

Далее автор подробно рассматривает действие каждой из пяти конкурентных сил в отдельности. В частности, он выделяет шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль: 1) экономию на масштабе; 2) дифференциацию продукта; 3) издержки переключения, которые несет покупатель при переходе от одного поставщика товара к другому; 4) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; 5) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; 6) государственную политику.

" Условия вхождения в отрасль, — делает вывод М. Портер, — могут быть обобщены с помощью важного гипотетического понятия, называемого ценой предотвращения вхождения, которая представляет собой такую структуру цен (и связанных с ней качества продукции и услуг), которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения (прогнозируемые потенциальным пришельцем) с ожидаемыми издержками преодоления структурных барьеров вхождения и риска сопротивления. Если текущий уровень цен выше, чем цена предотвращения вхождения, потенциальные пришельцы будут прогнозировать превышение прибыли над средним уровнем и вхождение состоится. Естественно, что цена предотвращения вхождения зависит от ожидаемых потенциальными конкурентами будущих, а не текущих условий.

Угроза вхождения в отрасль может быть устранена, если действующие компании-лидеры принимают решение или вынуждены под давлением конкуренции устанавливать цены ниже этой гипотетической цены предотвращения вхождения. Если же устанавливаемые ими цены выше нее, то выгоды такой политики ценообразования с точки зрения прибыльности могут быть кратковременными, так как они будут нейтрализованы расходами на борьбу или на сосуществование с новыми конкурентами" .

Далее М. Портер обращает внимание на значимость изучения при проведении конкурентного анализа силы рыночной власти групп покупателей или групп продавцов.

" Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий.

Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца…

Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя…

Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными…

Покупатель не несет существенных издержек переключения…

Покупатель имеет низкий уровень прибыли…

Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства…

Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей…

Покупатель располагает полной информацией…" .

Группа поставщиков приобретает значительную рыночную власть при выполнении следующих условий:

• 1. «В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет» .
• 2. «При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами» .
• 3. «Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков» .
• 4. «Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя» .
• 5. «Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения» .
• 6. «Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства» .

" Условия, определяющие власть поставщиков, — пишет далее М. Портер, — не только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с помощью стратегии. Она может, например, выдвинуть угрозу интеграции предшествующих стадий производства, стремиться к устранению издержек переключения и т. п.

С точки зрения стратегического анализа, как правило, полезнее анализировать то, как правительство влияет на конкуренцию посредством пяти конкурентных сил, чем рассматривать его как самостоятельный фактор. В то же время стратегия вполне может включать рассмотрение государства в качестве объекта влияния.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы" .

Сначала М. Портер рассматривает три варианта конкурентной стратегии фирмы, предусматривающей наступательные или оборонительные действия, а именно ее позиционирование, когда структура отрасли принимается как данность и к ней приспосабливаются сильные и слабые стороны компании; воздействие на баланс сил, при котором компания не просто приспосабливается к действующим силам, а вмешивается в их причины; стратегию использования изменений. К ним же он добавляет стратегию диверсификации.

Далее М. Портер разбирает три потенциально успешных базовых стратегических подхода, с помощью которых осуществляется противодействие пяти конкурентным силам и достижение лучших показателей по сравнению с другими компаниями, представленными в отрасли:

• 1) абсолютное лидерство в издержках, что обеспечивается созданием производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• 2) дифференциация, т. е. создание такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей отрасли как уникальные;
• 3) фокусирование «на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка» .

Ниже представлены «некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии» (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Значимые условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегий компаний, но противодействию пяти конкурентным силам

М. Портер указывает на риски каждой из указанных выше стратегий, связанных с различными изменениями в отрасли, в результате которых та или иная стратегия перестает действовать.

" Конкурентная стратегия, — пишет он, — предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента" .

Базовая методика анализа конкурентов представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Методика анализа конкурентов компании.

М. Портер пишет: «Несмотря на то что обсуждаемые здесь методика и вопросы сформулированы в отношении конкурентов, те же приемы могут быть применены к самоанализу. Те же подходы дают компании возможность определить собственную позицию по отношению к внешней среде» .

И далее он подробно — с помощью вопросника — останавливается на каждой из позиций рисунка. Например, для анализа преимуществ и слабых сторон конкурента он выделяет следующие характеристики.

" Продукция.

Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка.

Широта и полнота отраслевого производственного профиля.

Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть.

Качество и полнота каналов.

Эффективность взаимосвязей между каналами.

Возможности обслуживания каналов.

Маркетинг и сбыт.

Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга.

Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции.

Подготовка и навыки персонала системы сбыта.

Производственная деятельность.

Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т. д.

Технологический уровень производственных мощностей и оборудования.

Степень гибкости производства и оборудования.

Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства.

Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т. д.

Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов.

Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами.

Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов.

Степень вертикальной интеграции.

Исследования, инжиниринг.

Патенты и авторские права Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т. д.).

Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т. д.

Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками).

Общий уровень издержек.

Общий относительный уровень издержек.

Затраты и виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса.

Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб производства и др.), и их источники.

Финансовое положение.

Движение денежной наличности.

Краткои долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капитану).

Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем.

Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитана, кредита, оборотного капитана и дебиторе кой задолженности.

Организация.

Единство ценностных установок и четкость организационных целей.

Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований.

Согласованность организационных мер и стратегии.

Общий потенциал менеджмента.

Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников.

Способности координировать различные функции или группы функций (например, производство и исследования).

Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров.

Способность менеджмента решать возникающие проблемы.

Гибкость и адаптивность менеджмента.

Корпоративный портфель.

Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов.

Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений.

Прочие.

Связи или особые отношения с правительственными органами.

Текучесть кадров" .

Чтобы провести такой анализ, необходима информация. М. Портер подробно излагает этот вопрос. Он считает, что «эффективный сбор информации требует организованного механизма — своего рода системы конкурентной разведки». К источникам полевых данных он относит: агентов по сбыту, инженерный персонал, оптовые и розничные каналы, поставщиков, рекламные агентства, бывших работников конкурентов, нанятых фирмой; профессиональные собрания, торговые ассоциации, фирмы, но исследованию рынка, специалистов по инженерному анализу, специалистов по рынку ценных бумаг и другие источники. Среди источников публикуемых данных он называет статьи; издания, выходящие в местах расположения конкурентов; объявления о найме работников; правительственные документы; выступления менеджеров; аналитические доклады; отчеты, представляемые правительству и государственным органам регулирования; патентную информацию; судебную информацию и др.

М. Портер вводит новое понятие — «сигналы рынка». К ним он относит: «предварительное объявление о действиях», «объявления о действиях или результатах после их совершения», «публичные обсуждения отрасли конкурентами», «обсуждение и объяснение конкурентами своих действий», «тактику конкурентов в сравнении с их возможностями», «способ изначального осуществления стратегических изменений», «перекрестное парирование», «активный бренд», «частые антимонопольные судебные иски» .

По его мнению, «исследование истории взаимосвязей между заявлениями фирмы и ее действиями или между различными вариантами потенциальных сигналов и последующими результатами может существенно улучшить качество восприятия сигналов» .

" В большинстве отраслей, — пишет далее М. Портер о конкурентных действиях, — центральной характеристикой конкуренции является взаимозависимость участников: фирмы испытывают на себе действия друг друга и стремятся реагировать на них. В такой ситуации, которую экономисты называют олигополией, результат конкурентного действия одной из фирм зависит, по крайней мере в некоторой степени, от ответных действий ее соперников. «Плохие» или «иррациональные» ответные действия конкурентов (в том числе слабых) часто способны превратить «хорошие» стратегические действия в неудачу. Таким образом, успех может быть обеспечен лишь в том случае, когда конкуренты выбирают или вынуждены выбрать ответную реакцию, не являющуюся деструктивной.

В ситуации олигополии фирма часто стоит перед дилеммой. Она может преследовать цели, соответствующие интересам (прибыльности) отрасли в целом (или некоторой подгруппы фирм), и, таким образом, не возбуждать конкурентной реакции либо действовать в собственных узких интересах с риском вызвать противодействие и эскалацию конкурентного сражения в отрасли. Эта дилемма встает потому, что выбор фирмой вариантов стратегий или ответных действий, не связанных с риском сражения и благоприятных для всей отрасли (их можно назвать стратегиями сотрудничества), может означать ее отказ от потенциальной прибыли или доли рынка… В условиях олигополии… если фирмы сотрудничают, они все могут заработать разумную прибыль. По если одна фирма предпринимает в собственных интересах стратегическое действие, на которое другие не находят эффективного ответа, она может получить более значительную прибыль. Если же конкуренты энергично противодействуют, все могут иметь худший результат по сравнению с ситуацией сотрудничества" .

Подчеркивая необходимость развития отношений сотрудничества, М. Портер анализирует причины вспышек конкурентной борьбы, разрушающей, но сути, экономику компании. «Длительная история конкурентных отношений, или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благоприятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия (уверенности, что конкуренты не стремятся обанкротить друг друга) и более точному прогнозированию ответной реакции конкурентов. Напротив, отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конкурентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от стабильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих конкурентов» .

В зависимости от того, как проявляется конкуренция, М. Портер выделяет следующие типы конкурентных действий: «действия, основанные на сотрудничестве или не содержащие угрозы», «угрожающие действия» и «оборонительные действия» .

Обращая внимание на то, что в бизнесе необходимо учитывать как можно точнее все затраты и выгоды, а также на то, что фирмам для обеспечения максимально возможной выручки необходимо осмысленно подходить к выбору покупателей, М. Портер указывает на такую позицию затрат, как стоимость обслуживания покупателей одного и того же продукта, которая может значительно различаться. На нее влияют: «размер заказа; прямая продажа или продажа через распределительную сеть; время, необходимое для реализации заказа; равномерность поступления заказов для целей планирования и логистики; транспортные расходы; сбытовые расходы; потребность в приспособлении к особым запросам клиентов или модернизации» .

" Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга, — пишет М. Портер, — по многим параметрам. Тем не менее перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охватывают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной отрасли". Это:

• • специализация;
• • узнаваемость брендов;
• • сбыт через сеть или на основе прямых продаж;
• • выбор оптовых и розничных каналов сбыта;
• • качество продукции;
• • технологическое лидерство;
• • вертикальная интеграция;
• • позиция по издержкам;
• • обслуживание;
• • политика ценообразования;
• • левередж;
• • отношения с материнской компанией;
• • отношения с правительствами страны базирования и принимающей страны.

" Первый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит, — отмечает М. Портер, — в характеристике вариантов стратегий всех основных конкурентов по указанным стратегическим направлениям. Эта работа позволяет затем выделить в отрасли стратегические группы. Стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. В отрасли может быть только одна стратегическая группа, если все фирмы проводят в сущности одну и ту же стратегию. Другая крайность — каждая фирма может представлять самостоятельную стратегическую группу. Однако, как правило, имеется небольшое количество стратегических групп, отражающих существенные различия в стратегии между фирмами отрасли". Именно стратегические группы определяют характер конкуренции внутри отрасли.

Па основе использования понятия «стратегическая группа» М. Портер уточняет, что следует понимать под «барьерами вхождения в отрасль» — именно барьеры вхождения в ту или иную стратегическую группу. Кроме того, следует говорить и о барьерах для смены стратегической позиции и перехода из одной стратегической группы в другую. Эти барьеры он называет «барьерами мобильности», или факторами, препятствующими смене фирмами стратегической позиции. Это существенно облегчает отраслевой анализ, границы которого четко весьма сложно определить.

" Барьеры мобильности представляют первую важную причину, объясняющую устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли по сравнению с другими. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильности, обеспечивая тем самым одним фирмам устойчивые преимущества перед другими.

После составления карты стратегических групп в отрасли следующим шагом внутриотраслевого структурного анализа является оценка высоты и структуры барьеров мобильности для каждой группы.

Третий шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит… в оценке относительной рыночной власти каждой стратегической группы в отрасли по отношению к поставщикам и покупателям.

Четвертый шаг… состоит в оценке относительной позиции каждой стратегической группы по отношению к продуктам-субститутам" .

Развивая свою мысль о позитивном взаимодействии между фирмами одной отрасли вместо борьбы, М. Портер вводит понятие «стратегическая дистанция» — «степень, в которой стратегии различных групп разнятся между собой, но своим ключевым параметрам (узнаваемость брендов, позиции по издержкам, технологическому лидерству и т. д.)», также по внешним условиям (отношениям с материнскими компаниями и государством)". Правда, он приходит, на наш взгляд, к весьма спорному выводу: «…чем больше стратегическая дистанция между группами, тем вероятнее более энергичные столкновения между ними, при прочих равных условиях». Это связано с тем, что фирмы не понимают друг друга и из-за этого не могут избежать вспышек соперничества.

" Пятый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке характера рыночной взаимозависимости между стратегическими группами и их уязвимости в конкурентной борьбе, инициируемой другими группами" , — пишет он.

На основе проведенного анализа М. Портер выделяет уже девять факторов прибыльности фирм исходя из ее рыночной позиции.

" Общие характеристики отрасли.

1. Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей — поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.

Характеристики стратегических групп.

• 2. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.
• 3. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам.
• 4. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субститутами.
• 5. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп.

Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы.

• 6. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.
• 7. Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.
• 8. Издержки вхождения в группу.
• 9. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне" .

" Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматриваться как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск наилучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической группы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позиционировании" .

Преимущества и слабые стороны фирмы М. Портер представляет следующим образом (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Преимущества и слабые стороны фирмы

Далее М. Портер выделяет следующие стратегические возможности, которыми располагает фирма в отрасли: создание новой стратегической группы; переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию; укрепление структурной позиции существующей группы или позиции фирмы в группе; переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой группы.

Кроме того, он обращает внимание на необходимость учета в конкурентной стратегии фирмы эволюции отрасли: «Она может привести к изменениям инвестиционной привлекательности отрасли и зачастую требует от участников внесения корректив в стратегию. Важность понимания процессов эволюции отрасли и способности прогнозировать изменения определяется тем фактом, что издержки ответных стратегических действий, как правило, увеличиваются при возрастании необходимости изменений, а фирма, которая первой предпринимает верные стратегические действия, получает наибольшие выгоды.

К таким процессам относятся: долгосрочные изменения темпов роста; изменения в обслуживаемых сегментах рынка; накопление покупателями знаний о продукте; снижение уровня неопределенности; распространение владельческих (являющихся исключительной собственностью) знаний; накопление опыта (кривая обучения); расширение (или сокращение) масштабов; изменения стоимости исходных ресурсов и валютных курсов; освоение новой продукции; инновации в сфере маркетинга; инновации технологических процессов; структурные изменения в смежных отраслях; изменения государственной политики; вхождение новых и уход старых конкурентов" .

В другой своей книге — «Международная конкуренция» М. Портер отмечает: «…мало национальных чемпионов с мировым именем, которые бы не имели никакой конкуренции на внутреннем рынке. Большинство из них были неконкурентоспособны, хотя они защищались и субсидировались государством. Во многих важных отраслях промышленности, в которых есть только один национальный конкурент, таких как аэрокосмическая и телекоммуникации, правительству принадлежит основная роль в искажении процесса конкуренции…

Конкуренция на внутреннем рынке, как и любая другая конкуренция, принуждает фирмы совершенствовать производственные процессы и внедрять новшества. Местные конкуренты заставляют друг друга понижать цены, улучшать качество и обслуживание, создавать новые товары и технологические процессы. Хотя фирмы не всегда могут сохранить преимущество на долгий период, активное давление со стороны соперников стимулирует инновации как из страха отстать, так и из желания вырваться вперед^[2]" .

Представленный аналитический подход к проведению конкурентного анализа детально (но не количественно) раскрывает технологию проведения лишь одного из направлений экономического анализа, подчеркивая важность глубины раскрытия задач прикладных исследований, от которых напрямую зависят финансовая устойчивость, успешность работы компании на рынке, обладающем признаками конкурентного.

• [1] Портер Е. М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
• [2] Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. С. 140.