Закономерности конкурентной борьбы

Брюс Хендерсон (1915−1992, основатель Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (Boston Consulting Group — BCG)) выделил следующие закономерности конкурентной борьбы:

• 1. Если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчиво, а конфликты постоянны даже по малозначимым поводам.
• 2. Если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие на рынке также неустойчиво.
• 3. Если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте» .
• 4. При одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех.
• 5. Соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами — это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затухает.

Выделяют четыре стратегии конкурентной борьбы, определяемые долей фирмы на рынке.

• 1. Стратегия лидера. Лидера пытаются догнать, атаковать многие, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других, часто первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий:
  • • оборона позиции — создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным зонам атак извне, но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель;
  • • фланговая оборона — выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;
  • • упреждающая оборона — основана на предвосхищающих действиях. В этих случаях лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен). Разумеется, если эта информация — блеф, то подобные сигналы быстро перестают срабатывать;
  • • контрнаступление — если атака уже произошла, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента; например, выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам при разработке конкурентом нового товара;
  • • мобильная оборона — расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявления глубинных потребностей покупателей;
  • • сжимающаяся оборона — уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Стратегия претендентов на лидерство. Данная стратегия характерна для компаний, занимающих вторые, третьи или четвертые места в рейтинге отрасли, задача стратегии — атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка.
• 3. Стратегия ведомого (последователя). Компания, придерживающая данной стратегии, не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такого предприятия является то, что оно достаточно прибыльно и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли.
• 4. Стратегия новичков на рынке. Данная стратегия характеризуется поиском своеобразной рыночной «ниши», которая в этом случае должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызывать интерес конкурентов (по крайней мере крупных).

Стратегию основных конкурентов изучают теми же методами, которыми исследуют рынки. К числу факторов, используемых конкурентами для обеспечения успеха, можно отнести все маркетинговые составляющие, однако при этом необходимо выделить наиболее важные. Обычно при оценке стратегии отвечают на следующие вопросы:

• 1. Каковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров?
• 2. Какова практика фирм-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта?
• 3. Какова практика фирм-конкурентов относительно наименований (торговых марок) товаров?
• 4. В чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров-конкурентов?
• 5. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный период?
• 6. Используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают собственную?
• 7. Какова практика товародвижения у фирм-конкурентов (виды транспорта; объемы запасов; размещение складов; виды складов и их стоимость)?

Ответы на данные вопросы дают возможность получить информацию, которая позволяет установить, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, сделать вывод об ассортименте товаров и политике цен, рассчитать сбытовые издержки конкурентов, выявить товары рыночной новизны, определить расходы конкурентов на рекламу и продвижение товара.

Каждый конкурент рассматривается по отдельности, а затем составляется сводка, из которой можно определить ключевые факторы успеха каждой стратегии (конкурента) и выявить слабые их стороны, без знания которых невозможно завоевать сколько-нибудь заметную долю рынка.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями: продуктовое лидерство, ценовое лидерство и лидерство в нише.

По мнению М. Портера, три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Компания, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это компания, «застрявшая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цепы формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения па рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство.

Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т. п.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка без охвата всего рынка. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т. п.).

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную и недобросовестную.

Добросовестная конкуренция — это вид конкуренции, при которой компании используют следующие методы конкурентной борьбы:

• • повышение качества продукции. Это процесс, ориентированный на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов. Качество продукции является одним из решающих факторов повышения эффективности производства и интенсивного развития экономики в целом;
• • война цен. Один из самых распространенных методов конкурентной борьбы, предусматривающий понижение цены, сезонные распродажи, скидки, больший объем услуг по действующим ценам, льготное кредитование и т. д.;
• • реклама. Это процесс донесения информации от рекламодателя до целевой аудитории посредством медиаканалов или иными способами. Она дает возможность определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре;
• • развитие дои послепродажного сервиса. Задача производителей — удовлетворить требования потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов), создать различные сервисные центры по приему рекламаций (жалоб), обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т. п.;
• • создание новых товаров и услуг с использованием достижений научно-технической революции и т. д.;
• • бенчмаркинг. Это процесс нахождения и изучения самых лучших стратегий и методов ведения бизнеса, самых лучших производственных технологий из всех известных; исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.