Управление изменениями. 
Менеджмент в здравоохранении

Эффективное управление ОИ является одной из самых трудных, но и престижных задач для менеджеров из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества. Существуют несколько подходов и концепций управления ОИ, начиная с первых шагов осуществления перемен.

Первым шагом к реализации перемен является диагностика организации, включающая в себя анализ ее деятельности и эффективной взаимосвязи всех компонентов, а также их адекватность состоянию внешней среды. Одним из инструментов такой диагностики может служить «анализ 7С» (7S), предложенный Т. Питерсом и Р. Уотерманом совместно с консалтинговой группой McKinsey (рис. 10.7). Данный анализ является логической основой для характеристики «личных качеств» фирмы и пригоден для изучения любой компании.

Рис. 10.7. Анализ «7С» организации.

Анализ «7С» получил свое название по начальным буквам семи основных элементов организации: Стратегия, Способности, Совместные ценности, Сотрудники, Системы, Стиль, Структуры. Исследователи организации должны дать ответы на ряд вопросов: Хорошо ли «7С» подходят друг к другу? Последовательно ли соединены они? Когда «7С» подходят друг к другу хорошо, организация осмысленно движется вперед. Если «7С» плохо пригнаны друг к другу, организации не хватает единства и целеустремленности. Но организация с хорошо подогнанными «7С» труднее поддается трансформации.

После проведения анализа деятельности организации и разработки плана организационных изменений приступают к их проведению. Одну из моделей процесса успешного управления организационными изменениями разработала Лэрри Грейнер (рис. 10.8).

Данная модель состоит из шести этапов: давление и побуждение; посредничество и переориентация внимания; диагностика и осознание; нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; эксперимент и выявление; подкрепление и согласие.

Этап 1 .Давление и побуждение. Руководство фирмы должно осознать необходимость изменений. Те руководители, которые имеют полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть вызвано изменениями множества факторов, как внешних (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и пр.), так и внутренних (снижение производительности, слишком возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников и пр.).

Рис. 10.8. Модель успешного проведения организационных.

изменений Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, „на этот мерзкий профсоюз“ или на „это всюду сующее свой нос правительство“». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве таких посредников можно привлечь и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и захотят выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, что часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает нужную информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, требующие изменения существующего положения. Согласно Грейнер, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Но если менеджмент пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, необходимо найти способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса у тех, кто отвечает за его выполнение. По словам Грейнер: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Проведение эксперимента путем принятия нового решения и выявление последствий. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Экспериментируя и выявляя последствия принятых решений, руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Для того чтобы эти изменения были приняты людьми, их необходимо мотивировать, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д.