Бюджетирование как управленческая технология

Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или компания, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно и финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, при этом определяются набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование может осуществляться также на различных стадиях производства продукции (для расчета внутренней себестоимости изделия или полуфабриката по переделам). Но конечным результатом финансового планирования и в этом случае является бизнес, а передел — не. более чем этап в управлении его финансами (не важно для чего это делается — для определения трансфертной цены, контроля над затратами, создания условий для их снижения на отдельном переделе и т. п.).

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Бюджет — финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) является основой внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому оно превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.^[1]

Бюджет предприятия или компании — это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Со^ ответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации. Этот процесс позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

В США, например, существует четкое разделение трех понятий: планирования, программирования и бюджетирования. План — система целей и задач, а также стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий; и плановые финансовые сметы и графики расходов; и прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ; и необходимые для этого затраты.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. п.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчурцентры и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно определить его объект. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов (сводных и. так называемых мастер-бюджетов), соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования следует знать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Следовательно, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

ЗАПОМНИТЕ! Если в фирме, похожей на вашу компанию хозяйственным профилем, технологией производства, размерами и системами управления, уже поставлены бюджетирование и управленческий учет, то скопировать эту управленческую технологию, перенести ее на свою почву вам вряд ли удастся. Лучше с самого начала разрабатывать свою, поскольку цели и стратегии бизнеса, условия и проблемы хозяйственной деятельности в вашей компании могут быть другими, чем на предприятии-аналоге. А отсюда различные варианты реализации стратегий и способы решения проблем.

Для одних компаний важно увеличить оборот (объем продаж), для других — нарастить массу маржинальной прибыли, а третьи вообще могут не знать, что такое маржинальная прибыль и как ее считать. Для них важнее норма чистой прибыли. Структура себестоимости продукции, набор критических (наиболее важных или дефицитных) ресурсов тоже могут быть различными на двух внешне очень похожих предприятиях. Отсюд^а несовпадения технологий и регламентов бюджетирования. Но и этого мало. Постоянно меняются требования к системам управления финансами предприятия в целом, условия применения тех или иных средств и систем управления финансами, организация финансовой службы.

В индустриальную эру в управлении фирм все было построено на разделении труда. Особенно в управлении финансами. Казначей контролировал движение денежных средств фирмы, главный бухгалтерконтролер — прибыли и убытки, а главный управляющий финансами — движение балансовых счетов. Последний пытался управлять финансами на основе итоговых данных, получаемых от других финансовых руководителей. В итоге фрагментарность финансовой информации у каждого руководителя порождала разрозненность управленческих решений, когда оптимизация одной части вовсе не означала оптимизации целого.

Что же касается предпринимателя или руководителя компании в информационную эру, то у него просто не остается другого выхода, как знать все о своем бизнесе. И оказывается, что традиционная система финансовой отчетности ему уже не поможет, поскольку не позволит воссоздать целостную картину финансовой ситуации на предприятии или в компании. Любая самая совершенная и тщательно разработанная система финансовой отчетности обычно характеризует лишь отдельные стороны хозяйственной жизни. При этом чем полнее финансовая отчетность компании, чем тщательнее разработана система получения и обработки финансовой информации, тем сложнее ее использовать в процессе принятия управленческих решений. Вот и получается, что самая сложная и самая полная система финансовой отчетности, интегрирующая максимально возможное число показателей хозяйственной деятельности, оценки затрат и результатов, далеко не всегда самая лучшая и эффективная. Недаром среди наиболее. преуспевающих американских предпринимателей, чьи компании и фирмы демонстрируют наивысший уровень рентабельности, большинство таких, кто вообще не имел серьезной подготовки в области бухгалтерского учета или финансов, слабо разбирался в деталях финансового планирования.

Тем не менее это не мешало им более успешно, чем профессиональным бухгалтерам и финансистам, вести свой бизнес’и получать хорошие барыши. Так что преуспевающему предпринимателю вовсе не обязательно быть финансовым гением. Намного важнее, оказывается, знать свой бизнес — производимые продукты и их конечных потребителей. Это вовсе не означает, что преуспевающий предприниматель не должен заниматься финансовым планированием. Напротив, он должен быть специалистом самого широкого профиля, а значит, обладать достаточной компетентностью и в финансовых вопросах. И главное здесь — научиться видеть за показателями финансовой отчетности общую картину своего бизнеса, верно оценивать его сильные и слабые стороны, правильно определять сферу приложения основных усилий, т. е. видеть приоритеты.

Дело вовсе не в обилии подсчитываемых финансовых коэффициентов или других финансовых показателей, а в умении видеть, что стоит за каждым из них, насколько он или контроль за ним действительно важен для компании. В организации управления финансами, как и в управлении другими сферами деятельности компании (производство, сбыт и т. д.), все большее значение приобретают две взаимосвязанные тенденции, характерные для развития систем управления в целом: 1) разумная децентрализация и 2) упрощение работ (технологий, процессов).

Чем больше прав в принятии решений, в том числе в сфере финансов, делегируется руководителям, непосредственно отвечающим за отдельные виды бизнесов, на более низкий уровень управления, т. е. на уровень отдельных структурных подразделений, тем проще обрабатывать и контролировать финансовую информацию на высшем уровне управления. Меньше становится число показателей, за которые структурные подразделения должны отчитываться перед вышестоящими органами управления, проще формы и методы финансовой отчетности. Все большее количество параметров может контролироваться, анализироваться и оптимизироваться самими структурными подразделениями, без указки сверху. Срабатывает механизм самоконтроля и самонастройки. При этом не стоит забывать о проблеме обеспечения прозрачности.

И наоборот, слишком детальное описание бизнес-процессов, множество отчетных показателей, стремление все (вплоть до мелочей) контролировать и регламентировать на высшем уровне управления (нечто подобное стремятся реализовать консультанты из «Современных бизнес-технологий» в ОАО «Донской табак») без четкого выделения приоритетов и ограничений приведет не просто к неоправданной бюрократизации, а в условиях современной конкуренции — к параличу системы управления компанией в целом. Бюрократизация в управлении, выстраивание нечто вроде жесткой федеральной вертикали власти в отдельно взятой компании — вещь опасная. Это может обернуться потерей гибкости и оперативности системы управления при изменении внешних и внутренних условий ведения бизнеса.

Роль системы отчетности состоит в том, чтобы показать движение счетов в максимально удобной даже для несведущего в тонкостях бухгалтерского учета форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Что представляет собой балансовый отчет (balance sheet) компании, ее годовой отчет? Это всего лишь своего рода фотоснимок, фиксирующий финансовую ситуацию предприятия на конец отчетного года и на конец года (или ряда лет), предшествовавшего отчетному. Что происходило в течение отчетного года, какой может быть ситуация уже в ближайшее время, — все это остается «за кадром». А ведь на протяжении всего отчетного периода предприниматель участвовал во множестве самых различных сделок. Большинство этих сделок состоит из двух частей: намеченной и реализованной. Обе эти части одной и той же сделки, как правило, разделены во времени. Если бы такого разделения не было, то балансовые записи предприятию были бы не нужны, за исключением подсчета поступивших денежных средств. И предпринимателю система финансовой отчетности прежде всего нужна для того, чтобы в любой момент показать, какие денежные средства у него имеются в наличии. Никаких потенциальных поступлений или сделанных долгосрочных инвестиций. В любое время руководитель компании должен получить максимально точный ответ на вопрос: какими денежными средствами в конкретный момент он располагает?

Нередко одной частью сделки является наличность, а другойг неденежная часть. Это может быть собственно имеющийся у компании продукт или вид услуги, протокол о намерениях или выраженное каким-либо иным образом желание потребителя купить товар и т. п. Когда же потребитель оплатит сделку (часто на это уходит до 30 дней и более), это станет перечислением и неденежная часть сделки превратится в наличность. Собственно отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия и является главной целью при разработке эффективной системы финансовой отчетности и финансового плана предприятия в целом.

Есть виды сделок, при которых намерение купить немедленно оборачивается притоком денежных средств (например, при розничной торговле). И напротив, как показывает практика, примерно 5% всех сделок не оказывают воздействия на прибыльность предприятия или на движение его наличных денежных средств, но тем не менее отражаются в бухгалтерских записях. Взять хотя бы уплату дивидендов по акциям.

Помимо составления балансового отчета предпринимателям приходится иметь дело с объявлением доходов или отчетом о прибылях и убытках (income statement). Эта часть финансовой отчетности компании характеризует как раз неденежную часть сделок. В отчете о прибылях и убытках (доходах и расходах) денежных средств отсутствует какое-либо движение этих средств. Здесь лишь фиксируется структура себестоимости продукции: сколько и каких ресурсов в стоимостном выражении пошло на выпуск определенного объема продукции, отгруженной или реализованной потребителям. И это тоже важно. Вы не можете расходовать всю свою прибыль.

Объявление доходов фиксирует только неденежные обязательства или намерения в отношении продукции вашего предприятия, а также неденежные затраты, которые оно произвело на организацию сбыта своих изделий или услуг. Но это только одна часть бизнеса. Если вы хотите видеть другую часть, то вам необходим отчет об имеющихся денежных средствах (direct cash statement) или, как его еще называют, «кассовая отчетность» предприятия или компании, в дополнение к объявлению доходов. Обычно это та часть финансовой отчетности компании, которую упускают из виду многие предприниматели. И совершенно напрасно. Не смущайтесь, если вам придется наряду с отчетом об источниках и использовании средств компании (funds flow statement), который часто называют отчетом об источниках поступления денежных средств и их использовании (или о движении финансовых средств — в зависимости от формы годового отчета конкретной компании), подготовить также четкий, ясный и, главное, правдивый отчет об имеющихся в распоряжении вашей компании денежных средствах. Такой показатель, в сущности, представляет собой разницу между балансами двух сделок. Не стремитесь также подсчитывать ваши налоги на базе движения денежных средств. Сначала вычтите все платежи в бюджет, а уж потом определяйте движение денег.

В любом случае следуйте простой рекомендации: отчет о движении денежных средств (кассовый отчет) должен включать лишь то и только то, что вы кладете в банк (на расчетный счет и в кассу) после осуществления всех расчетов, и то, что остается у вас после завершения всех сделок и финансовых операций.

Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или компании, вы сможете быть уверены, что в состоянии' овладеть финансовой ситуацией вашего бизнеса и взять ее под контроль.

• [1] В книге «Семь нот менеджмента» (М.: Дедал арт, 1996) корреспондентыжурнала «Эксперт» и консультирующие их эксперты БИГ и «Мак-Кинзи» изящно увернулись от точного определения того, что такое бюджеты, хотя и назвалибюджетирование магическим кристаллом, руководящей и направляющей силойорганизации (нечто маловразумительное приведено лишь нас. 39). Произошлоэто не случайно. Материя очень трудная для неспециалистов.