Формирование российской модели управлении человеческими ресурсами

В современной управленческой теории сложилась так называемая гуманистическая парадигма управления человеческими ресурсами, которая базируется на следующих предположения:

• — работники — наиболее ценный актив фирмы. Предполагается, что устойчивое конкурентное преимущество достигается и поддерживается особыми усилиями людей;
• — невозможна реализация успешной стратегии без соответствующей организационной культуры. Повышение эффективности деятельности организации возможно путем сопряжения общей стратегии бизнеса и стратегии управления и развития человеческих ресурсов;
• — особый упор следует делать на вовлеченность человека в организацию. Максимальное использование человеческих ресурсов возможно лишь при внутрифирменной политике, нацеленной на раскрытие творческих возможностей и энергии работников;
• — ключевая роль в управлении персоналом принадлежит непосредственным руководителям подразделений (линейным менеджерам). Основная ответственность за реализацию стратегии управления персоналом ложится на непосредственных руководителей, которые планируют, организуют и контролируют работу подчиненных.

Данные положения постепенно находят все большее применение в мировой и отечественной практике управления, что будет показано ниже.

Планирование персонала. Для определения вариантов действий в сфере планирования численности персонала полезным оказывается использование так называемой модели кадрового портфеля (рис. 11). В данной модели отражены две переменные — качество персонала подразделений (способности и мотивация) и стратегическая оценка важности деятельности подразделений для общего успеха фирмы. Размер кругов на рисунке 11 отражает общую численность работников каждого из анализируемых подразделений. Алгоритм действий по данной модели таков:

Р и с. 11. Модель кадрового портфеля.

• 1) при высоком качестве персонала и высокой важности секторов основные действия направлены на мотивацию сотрудников и сохранение потенциала;
• 2) при высоком качестве и низкой важности секторов основное внимание следует уделять перемещению рабочей силы в сектора большей важности;
• 3) при низком качестве рабочей силы, но высокой важности секторов следует проводить набор высококвалифицированной рабочей силы;
• 4) при низкой важности секторов и низком качестве занятого в них персонала следует проводить его сокращение.

Большинство российских предприятий оказались в ситуации 3, когда особую важность приобретает набор высококвалифицированной рабочей силы. В результате сразу же обнаружилось неумение работодателей точно задать «спецификации» требуемых параметров работников. Эта проблема объясняется отсутствием умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, опыта анализа рынка труда, а также нежеланием осмыслить привлекательность предприятия (фирмы) на рынке труда и отсутствием опыта расчетов цены рабочей силы.

Планирование численности персонала можно представить в виде следующей последовательности действий:

• — прогноз портфеля заказов фирмы (объем и число операций);
• — оценка уровня компетенции работников;
• — оценка сложившегося уровня использования рабочего времени;
• — прогнозирование изменения производительности труда;
• — определение избытка (недостатка) численности персонала и числа вновь заполняемых рабочих мест;
• — определение квалификационных требований к вновь заполняемым рабочим местам;
• — обзор рынка труда;
• — определение «цены рабочего места» и динамики затрат на персонал;
• — проверка соответствия динамики затрат на персонал общим финансовым возможностям и стратегии фирмы;
• — планирование конкретных мероприятий по набору и отбору персонала.

На фирмах практически никогда не образуются вакансии на абсолютно новые рабочие места. Работодатель стремится заполнить имеющиеся вакантные рабочие места или создать новые рабочие места по аналогии с существующими. Соответственно первым этапом выступает классификация рабочих мест, в основные параметры которой включаются: прецессионные способности (знания, умственные и физические способности); нагрузка (внимательность, старение, выносливость, психическая на1рузка); ответственность (материальная, ответственность за здоровье, за результаты труда других людей); условия труда. Каждый из этих параметров может быть оценен в баллах. Проведя общую классификацию рабочих мест на предприятии, можно определить уровень имеющихся вакансий по сравнению со средним уровнем рабочих мест на предприятии. Это сразу дает «предплановую ориентировку» динамики затрат на персонал. Проведя классификацию рабочих мест, можно приступать к проектированию рабочего места, оценив при этом желательные профессиональные и личностные качества работника, минимальный опыт работы для занятия данной должности и минимальный уровень формального образования.

Критерии найма персонала российскими компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в российской практике — возраст кандидата, который нс должен превышать 35−40 лет. Важным критерием при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в повой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70% случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут нс иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко нс все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, — руководство организации нс всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мерс это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

Несомненно, уровень образования играет немаловажную роль при оценке кандидата. Человек, не имеющий высшего образования, обычно может претендовать только на позицию неквалифицированного рабочего. В этом плане российская политика наиболее близка к западным правилам найма персонала, которые также определяют, что при отсутствии соответствующего образования кандидат может претендовать только на неквалифицированную работу (табл. 13) [ 10, р. 31 ].

Многие российские менеджеры отмечают, что российская практика отбора и найма персонала в последние годы все больше тяготеет к профессиональному уровню отбора, вбирая в себя западную практику и во многом ориентируясь на нее. Конечно, все еще имеет весомые позиции определенная специфика российского найма — принятие на работу «по блату». Данный способ принятия на работу представляет собой трудоустройство, как правило, только с учетом рекомендаций, данных кандидату, причем такие рекомендации носят в основном неформальный характер, так как представляются не прежним работодателем человека, а его знакомыми или друзьями. В западной практике рекомендации также имеют немаловажное значение при принятии решения о найме того или иного кандидата, но они носят формальный характер и строго проверяются. В настоящее время такой способ приема на работу начинает терять свои позиции, но говорить о том, что сегодня эта составляющая российской практики найма персонала полностью отсутствует, было бы неправильно.

Таблица 13

Приоритет критериев отбора персонала в российской практике

Как и во многих западных организациях, в российских компаниях при принятии решения о продвижении по служебной лестнице того или иного кандидата главными факторами являются прошлый опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональные результаты. В российской практике присутствуют как внешняя вербовка, так и внутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, так как внутренний наем в организации, по их мнению, предлагается возникновение конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией между кандидатами на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбор между внутренним и внешним наймом должен прежде всего зависеть от самой вакансии; например, на позиции с высокой ответственностью, требующие надежности, проверенной компетенции, лучше нанимать человека из самой организации, поскольку его репутация и профессионализм известны, что может снизить риск найма на важную организационную позицию не проверенного на надежность человека. Кроме того, внутренняя вербовка позволит сократить затраты на адаптацию этого сотрудника, что для некоторых должностей может являться немаловажным фактором. Возрастные характеристики кандидатов на продвижение также немаловажный фактор. На российских предприятиях средний возраст сотрудников, участвующих в программах продвижения, составляет 30−35 лет. Именно на них во многих организациях нацелены программы обучения. Если говорить в общем о политике продвижения, то 48% менеджеров российских предприятий считают, что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитают всегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем или высшем звене. 27% считают, что руководство компании должно использовать как внешнюю, так и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг может иметь под собой скрытую задачу, которая формулировалась 6% руководителей российских компаний так: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если это компания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о других организациях.

Если говорить о типологии организаций, то российские компании скорее «крепости», так как внешний наем кандидата с некоторыми специфическими навыками с возможностью увольнении при несоответствии сотрудника организационным целям и задачам является наиболее часто встречаемой политикой в области найма. Конечно, разделяя организации на тс или иные типы, необходимо помнить, что специфика политики каждой компании в первую очередь зависит от направления ее деятельности во внешней среде, менеджмента, состава рабочей силы и других факторов. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которой знакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должна прежде всего описывать сроки карьерного роста и возможные перспективы продвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимо выделять и систему аттестации или критериев, па основании которых возможна ротация.

Интересно проанализировать важность критериев при увольнении для российских менеджеров, что можно увидеть в таблице 14 [14, р. 59].

Т, а б л и ц, а 14

Приоритет параметров при увольнении персонала в российской практике

Как видно из таблицы 14, скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями деятельности, получающий высокую заработную плату [4]. Как и во многих других странах, молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило, останется в организации. Хотя в российской практике были и иною рода случаи, когда в основном небольшие организации, пользуясь тем, что хорошая заработная плата представляется кандидату с определенным опытом работы и специфическими навыками, а также после прохождения испытательного срока (который, как правило, в таких компаниях составляет от трех месяцев до полугода), брали на работу молодых специалистов, которые, в свою очередь, выполняли сложную работу, получая при этом маленькую заработную плату. После окончания испытательного срока или когда человек понимал несоответствие усилий и оплаты труда организация предпочитала просто увольнять данного сотрудника, беря на его место следующего молодого сотрудника. Таким образом.

организация получала качественную работу при низких финансовых затратах.

Анализируя ситуацию на российском рынке, необходимо отметить, что, преобладание экономической целесообразности при увольнении тот или иного работника компании. Как правило, в последнее время социальная составляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения. Это характерно в большей степени для крупных организаций. В российских организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным пособием человека при увольнении. В меньшей степени решение об увольнении принимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности на рынке труда.

Интересным является тот фаю, что многие руководители российских организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечи линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, нс имеют опыта действий в такого рода ситуациях, в результате чего уход человека из организации может быть болезненным как для нет самого, так и для компании.

Сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на тс или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики гой или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.