Управление изменениями как проектная деятельность

Трудность задач управления организационными изменениями обусловила то, что работы, связанные с ними, все чаще выделяют в специальные проекты. Проект — это программа действий, направленных на достижение цели (в нашем случае — организационных изменений), имеющая четкое ограничение по времени и используемым ресурсам — человеческим, финансовым и т. д. В рамках планирования проекта изменений выявляют носителей изменений в организации, продумывают изменение организационной культуры, учитывают противоречия между культурой и интересом, определяют линии наименьшего сопротивления, формируют интересы групп влияния, выбирают группу с интересами, способствующими изменениям, и наделяют людей инструментами власти.

Инициатором процесса изменений в принципе может выступать любое лицо в организации. Однако наиболее значимые проекты изменений разрабатываются или утверждаются директором фирмы. В дальнейшем он может передать свои полномочия менеджеру проекта, т. е. лицу, принимающему конкретные решения по внедрению изменений или инноваций. Руководство проектом организационных изменений часто поручается конкретному человеку, иногда имеющему соответствующий опыт, или свободное от других видов работ время, а иногда не имеющего ни того, ни другого. При этом так называемым спонсором (энергетическим и финансовым) или куратором проектных работ остается руководитель организации.

В фирмах с опытом инновационной деятельности директор включается в инновационный проект лишь в решающие его моменты: принятия (отклонения) проекта, назначения менеджера проекта, определения срока старта инновации, поэтапного выделения средств (человеческих, финансовых и др.) на реализацию проекта, принятия решения о финише инновации.

Решение всех частных, но при этом принципиальных вопросов ложится на менеджера проекта. Особенно важной становится его роль при возникновении значимых конфликтов или недостаточной эффективности инновационного процесса. Управление проектом может значительно улучшиться, если инициатор принимает на себя функции менеджера проекта, но может и ухудшиться, если это лицо и без того имеет много обязанностей. Поэтому принятие директором функций менеджера бывает полезно на начальных стадиях жизненного цикла фирмы, когда у него (директора) еще нет функциональных перегрузок и требуется показать, как нужно руководить инновационными проектами. На более поздних этапах развития фирмы такое руководство целесообразно только в случае реализации особенно значимых проектов.

Руководители ряда отечественных компаний (хотя в последнее время все меньше) пытаются передать бразды управления проектом приглашенным консультантам, равно как при построении организационной структуры матричного и проектного типа, они убеждены, что структура управления компанией идентична структуре юридической. Поэтому при заключении договоров они считают, что консультанты являются исполнителями, а они, руководители организации, заказчиками соответствующих работ.

Руководителями проектов организационных изменений часто назначают новых руководителей среднего или низшего уровня, принимаемых на работу в компанию в связи со стартом нового проекта. Фактически они являются внутренними консультантами с полномочиями по принятию управленческих решений. Но у них в распоряжении часто нет необходимых ресурсов, достаточной информации о компании, авторитета, поскольку они пытаются перестроить то, что изначально не строили.

В компаниях, научившихся эффективно управлять проектами организационных изменений, команда топ-менеджмента считает проект зоной своей приоритетной ответственности. Ее задачи по преимуществу носят идеологический характер, они нацелены на создание в организации атмосферы, благоприятной для реализации проекта, притом, что им непосредственно руководит другой человек (чаще из числа средних и низших управленцев). То есть топ-менеджмент не перекладывает ни на кого своей ответственности за вовлечение персонала в проект и за обеспечение поддержки проекта на всех уровнях организации. Как показывает практика, освобожденные менеджеры, осуществляющие оперативное руководство проектом, после успешного его завершения делают резкий карьерный скачок и часто становятся полноценными членами команды топ-менеджмента организации.

Поскольку любые организационные изменения несут в себе большую неопределенность и большой риск, то руководители организации пытаются внедрить изменения сначала на небольшом, но достаточно репрезентативном для всей организации экспериментальном участке. Пробный этап проекта называется пилотным или пилотажным исследованием, и по опыту его проведения корректируется план всего проекта. Сами подразделения, в которых осуществляется пробный этап проекта, также называют пилотными подразделениями. Лучше всего, если для пилотажа выбирается не одно, а два разнородных подразделения. Это нужно для того, чтобы выявить особенности протекания проектных работ, характерных для всей организации, а не тех, которые определяются спецификой выбранного для пробного этапа подразделения.

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое слабое подразделение, очевидно требующее каких-либо организационных изменений, то проект сталкивается с двумя противоположными проблемами. В случае положительного завершения этапа, люди могут сказать: «Там все было так плохо, что любые реорганизации дали бы положительный эффект, а нам это не подходит, ведь у нас все и так хорошо работает». В случае же недостаточной эффективности пробного этапа, руководство проектом может прийти к выводу, что работники в подразделении неквалифицированные, демотивированные и нелояльные организации, поэтому неудачный результат вызван не управленческими действиями, а особенностями пилотного подразделения.

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое сильное подразделение, то полученные им положительные результаты могут не убедить другие подразделения; они могут продолжать сомневаться в том, что также легко справятся с трудностями перехода к новому. Кроме того, в случае неудачного пилотажа самое эффективное подразделение организации может потерять свою эффективность, что поставит под угрозу не только возможность дальнейшего продолжения проекта, но и благополучие организации в целом.

Следовательно, для пилотных подразделений выбираются разнородные подразделения, являющиеся типичными (средними) по всем показателям, включая эффективность их деятельности. При выборе таких подразделений нужно учитывать отношение их руководителя и сотрудников к проекту изменений. Когда руководитель — явный противник перемен, его подразделение окажется не лучшим полигоном для обкатки проекта. Если сотрудники или руководство подразделения недостаточно лояльны компании и многие из них вообще не любят свою работу, они могут сознательно или не сознательно загубить проект и не дать ему распространиться на компанию в целом. Если сотрудники или руководство подразделения вполне удовлетворены как процессом, так и результатами своей деятельности, то они не захотят ничего менять и будут активно противиться переменам. Следовательно, для пилотного этапа проекта выбираются те подразделения, персонал и руководители которых чувствуют недостаточную удовлетворенность эффективностью собственных работ и при этом хотят улучшений и верят в возможность их достижения.

Если проект начинается с пилотных подразделений, в нем могут участвовать только их сотрудники. Такая ситуация встречается чаще всего, но при этом пилотаж дает лишь частичный результат. В качественно выстроенных проектах организационных изменений на его пилотном этапе участвуют также стажеры или трансляторы, которые впоследствии будут осуществлять аналогичные виды работ в своих собственных подразделениях. Не освобожденных от основной работы энтузиастов в такой роли используют многие российские компании. Освобожденных, а тем более прикомандированных из других предприятий и подразделений использует пока незначительное число компаний. Однако экономя на привлечении специалистов с других предприятий и освобождении от текущей работы нескольких своих, руководители организаций создают предпосылки для значительно бо? льших последующих затрат на распространение наработок пилотных подразделений на другие подразделения организации, нередко с помощью внешних консультантов.

После окончания пилотажа создается команда проекта для его реализации во всей организации. Проектные межфункциональные группы, составленные из представителей разных уровней управления, стали уже общей практикой большинства российских компаний. Однако далеко не однозначно решаются вопросы определения времени проектных работ. Если используется рабочее время, то возможно сопротивление непосредственных руководителей и коллег «участников-активистов», поскольку их должностные обязанности приходится выполнять кому-то другому. Если же используется внерабочее время, то эту дополнительную занятость руководство компаний пытается компенсировать почасовой или фиксированной оплатой работ, часто вне зависимости от результата. При этом формируется порочная система — люди после работы подрабатывают на проектах организационного развития, поэтому даже активные и лояльные сотрудники не заинтересованы в быстром завершении проекта, так как в этом случае они потеряют дополнительный доход.

Для обеспечения мотивированного участия сотрудников разного уровня в рабочих группах следует поддерживать не их инструментальную мотивацию участия в проекте (когда проект выступает как средство достижения собственных целей), а мотивацию, непосредственно направленную на повышение эффективности работы организации. Это происходит в том случае, когда руководству удается опереться на долгосрочную заинтересованность персонала в стабильности и силе компании-работодателя. При этом премирование по реальным результатам проекта и кадровый рост всех проявивших свой потенциал, инициативу и активность участников проекта достаточно позитивно оценивается остальными сотрудниками организации.

К сожалению, часто случается так, что стремление повысить организационную эффективность с помощью той или иной инновационной технологии, приводит к обратному эффекту: снижению эффективности. И тогда начинают приводиться доводы об идеологической несовместимости западных управленческих методик с национальными особенностями работы отечественных организаций. Но следует помнить, что отрицательный результат — тоже результат. Если бы неудачи ученых навсегда отвращали их от экспериментов, наука бы просто не развивалась. Так же и в бизнесе: частные неудачи не должны служить препятствием к стремлению изменить что-то к лучшему.

Важнейшим фактором успеха проектов организационных изменений является информация. В сильных с управленческой точки зрения организациях много внимания уделяют не просто информированию персонала, и не просто созданию единой информационной среды, но специальным проектам по управлению знаниями в организации. Подобного рода проекты обеспечивают качественное информирование персонала относительно будущих целей и задач компании, а также опыта предыдущих преобразований. В перспективе проекты в области управления знаниями могут стать хорошей базой для разработки конкретных проектов организационных изменений.

При этом реальный эффект получается в том случае, если информационные потоки выстраиваются не однонаправленно — сверху вниз, а в обе стороны, т. е. информация и инициативы снизу вверх не просто допускаются, но оказываются востребованными руководством. Компании, в которых поддерживается такой информационный обмен о проблемах, инициативах по их преодолению и перспективах, оказываются в целом наиболее удачными объектами для организационных нововведений.

В процессе реализации проекта организационных изменений корпоративная пресса, специальные информационные доски, собрания трудовых коллективов подразделений должны обязательно освещать задачи, решаемые проектными группами. Нужно создавать все условия для того, чтобы не просто проинформировать, но и вдохновлять, и вовлекать в разработку идей, предложений и участие в практической работе всех небезразличных сотрудников разных подразделений. Это способствует их обучению и формированию как носителей новой корпоративной культуры, активистов дальнейшего распространения инноваций, имеющих целью постоянное совершенствование и построение эффективной и сильной организации.

Как было показано в главе, проводить изменения в организациях очень непросто. Организационные системы не глина, поддающаяся любым манипуляциям в руках менеджмента. Как и общество в целом, они имеют свою историю, традиции и предрассудки, которые не могут быть просто отброшены в ходе перемен, поскольку в этих, казалось бы, иррациональных и консервативных организационных элементах заключена жизненная сила предыдущих поколений работников. Фактически, когда речь идет об организационных изменениях и нововведениях, подразумевается вмешательство в жизнь слаженного организма. Поэтому вмешательство должно быть аккуратным, его должны проводить люди, не просто убежденные в правоте своих идей, но и любящие ту организацию, которую они хотят реформировать, и уважающие людей, которые ее создали и продолжают создавать.