Стратегия предотвращения банкротства

КурсоваяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Стратегия предотвращения банкротства (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

1. Понятие банкротства. История становления института несостоятельности

2. Причины банкротства предприятий и его профилактика

2.1 Характеристика глубины состояния банкротства

2.2 Причины несостоятельности предприятий

2.3 Мониторинг управления банкротством предприятий

2.4 Пути предотвращения банкротства предприятий

3. Подбор стратегии предотвращения банкротства

3.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента

3.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента

3.3 Планирующий тип стратегического менеджмента Заключение

1. Понятие банкротства. История становления института несостоятельности (банкротства) Банкротство — удостоверенная арбитражным судом в случаях, предусмотренных законом, неспособность должника исполнить перед кредиторами в полном объеме денежные обязательства и (или) обязанность по уплате обязательных платежей в связи с установленным превышением суммы его обязательств над стоимостью принадлежащего ему имущества.

Причины банкротства могут быть разными. По терминологии дореволюционных русских юристов несостоятельность (банкротство) может быть «несчастная», «неосторожная», «злостная» или «злонамеренная» .

Лицами, участвующими в деле о банкротстве, считаются те участники дела, которые имеют непосредственный материальный интерес в его исходе. В ст. 40 АПК РФ указано, что в делах о банкротстве к числу лиц, участвующих в деле, относятся заявитель и заинтересованные лица. В первую очередь, это должник и кредиторы — лица, имущественные права которых были ущемлены до возбуждения дела или будут затронуты в ходе реализации процедур банкротства. В ст. 34 Закона должник и арбитражный управляющий указаны как различные лица, участвующие в деле. Вместе с тем, во время внешнего управления и конкурсного производства именно арбитражный управляющий представляет интересы должника. В связи с этим возникают следующие ситуации. Например, при подаче кредитором апелляционной или кассационной жалобы в ходе указанных процедур банкротства в соответствии с ч. 3 ст. 260, ч. 3 ст. 277 АПК РФ он обязан уведомить всех лиц, участвующих в деле, т. е. и должника, и внешнего (конкурсного) управляющего, представляющего должника. Нарушение данного правила влечет за собой оставление жалобы без движения (ст. 263, 280 АПК РФ).

Права и обязанности лиц, участвующих в деле, определены в ст. 41 АПК РФ и конкретизированы нормами Закона применительно к каждой из процедур банкротства. В делах о несостоятельности (банкротстве) можно выделить три категории должников. Первая — должники полностью добросовестные, в процессе банкротства которых не подлежат применению какие-либо нормы уголовного или административного права. Вторая — должники, в процессе банкротства которых определенные субъекты повели себя недобросовестно, нарушив уголовно-правовые либо административные запреты (сам должник не знал и не должен был знать о противоправном поведении указанных лиц). Третья категория — должники, которые своими действиями нарушили нормы уголовного или административного права ст. 195 («Неправомерные действия при банкротстве»), ст. 196 («Преднамеренное банкротство»), ст. 197 («Фиктивное банкротство») Уголовного кодекса Российской Федерации либо ст. 14.12 («Фиктивное или преднамеренное банкротство») и ст. 14.13. («Неправомерные действия при банкротстве») Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях. 9]

История становления института несостоятельности.

Первые отголоски конкурсных отношений можно обнаружить в римском праве. Поскольку у древних отсутствовали развитые хозяйственные и имущественные связи, а также механизм оценки имущества, обеспечение обязательств в то время носило личностный характер: «…чтобы добыть кредит, плебею оставалось только заложить себя и детей в кабалу кредиторов». В случае неисполнения требований о возврате кредита, должник поступал в личное распоряжение кредитора, причем последний был вправе убить должника и разрубить его тело на части. С течением времени в римском праве появляются нормы, дающие право кредитору обратить взыскание на имущество должника, но, тем не менее, это не избавляло его от личной долговой расправы.

В России истоки зарождения института несостоятельности можно найти в «Русской Правде». Так, например, статья 69 регулирует тот случай, когда у должника несколько кредиторов, и он не в состоянии им заплатить. Способом получения денег служила продажа должника на «торгу», но при условии, что несостоятельность должника возникла вследствие несчастного стечения обстоятельств. Полученные денежные средства распределялись между кредиторами в соответствии с установленными правилами.

Дальнейшее упоминание об институте несостоятельности содержится только в Соборном уложении 1649 года, хотя и оно практически повторяет то, что было заложено в «Русской правде».

Устав о банкротах 1832 года четко определивший в качестве критерия несостоятельности неоплатность, просуществовал вплоть до 1917 года. После революции понятие несостоятельности в российском праве отсутствовало, однако, в период НЭПа судам приходилось рассматривать иски, связанные с несостоятельностью должников, пользуясь при этом нормами Устава 1832 г. Во избежание таких недоразумений в ряд статей Гражданского Кодекса 1922 г. о залоге, поручительстве, займе, было введено понятие несостоятельности, но отсутствие механизма применения данных норм не дало никакого положительного результата.

28 ноября 1927 года Декретом ВЦИК и СНК РСФСР Гражданский процессуальный кодекс был дополнен главой 37 «О несостоятельности частных лиц физических и юридических». Согласно этому Декрету дела рассматривались в исковом порядке. Устанавливался срок один год с момента принятия иска к рассмотрению судом. Переход страны в условия рыночной экономики и интенсивное развитие предпринимательской деятельности потребовали принятия законодательной базы, защищающей интересы участников экономического оборота от последствий систематического неисполнения недобросовестной стороной принятых на себя обязательств. Помимо ответственности, в виде уплаты штрафов, пени и т. д., установленной Гражданским Кодексом РСФСР, Основами гражданского законодательства РСФСР и рядом нормативных актов, за неисполнение принятых на себя обязательств необходимы были меры более жесткого характера, такие как признание должника несостоятельным (банкротом). Правовую базу для осуществления принудительных мер, вплоть до ликвидации несостоятельного предприятия в случаях, когда проведение реорганизационных мер экономически не целесообразно или они не дали положительного результата, создал принятый Верховным Советом Федерации 19 ноября 1992 года и введенный в действие с 1 марта 1993 года Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

Сложная политическая борьба, связанная с созданием нового правового нормативного акта по несостоятельности и банкротству закончилась. 26 октября 2002 г. Президентом РФ был подписан новый Федеральный закон N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» .

За последние десять лет это уже третий Закон, регулирующий вопросы несостоятельности (банкротства). Первый Закон был принят в 1992 г., а второй 1 марта 1998 г. 8]

2.Причины банкротства предприятий и его профилактика

2.1 Характеристика глубины состояния банкротства.

История становления и развития рыночной экономики в развитых странах показывает неравномерность процесса функционирования предприятия, наличие колебаний значений объемов производства и сбыта продукции. Возникновение спада производства определяется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая для всех предприятий закономерность, тесно увязанная с характером их жизненного цикла, которая может возникнуть на любой из его стадий. Спад производства обусловливает состояние банкротства, которое характеризуется продолжительностью во времени и длится на протяжении второй фазы жизненного цикла предприятия, различаясь при этом «амплитудой падения» на каждом интервале (этапе) фазы. По глубине банкротства различают его стадии:

* I стадия — допустимое банкротство — характеризует зарождение негативного состояния, возникает на этапе жизненного цикла «реорганизация», когда появляется угроза потери прибыли от предпринимательской деятельности;

* П стадия — критическое банкротство — определяет усиление негативных тенденций на этапе «спад», когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет средств кредиторов;

* Ш стадия — катастрофическое банкротство — возникает на этапах «банкротство» и «ликвидация» жизненного цикла предприятия, сопровождается его закрытием или принудительной ликвидацией, следствием которых является распродажа имущества для погашения требовании кредиторов. В этом случае должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своим имуществом.

Это право переходит к ликвидаторам — лицам, назначенным для управления имуществом должника и принудительной его ликвидации.

На каждой стадии развития негативной тенденции состояние предприятия имеет свои отличительные признаки:

на стадии I: задержки с предоставлением отчетности, снижение ее качества;

изменения в структуре баланса: резкое уменьшение денег на счетах; увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, их старение и разбалансирование; снижение объемов продаж; необоснованная смена поставщиков; изменения в cтруктуре управления; всевозможные реорганизации предприятия (открытие и закрытие представительств, филиалов, дочерних обществ и т. п.); скрытое снижение цены предприятия, падение курса его акций; снижение доходов (прибыли) от основной деятельности;

на стадии II: трудности с наличностью; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственных oпераций; конфликты в высшем руководстве; нарушение сроков выплаты заработной платы; рост текучести кадров; ухудшение социальнопсихологического климата в трудовом коллективе; установление нереальных цен на продукцию; внеочередные проверки финансово-контролирующих органов; затруднения в получении коммерческих кредитов; возникновение убытков;

на стадии III: неудовлетворительная структура баланса; скопление на складе готовой продукции, которая заведомо не реализуется; падение объема производства; низкая заработная плата; сокращенный рабочий день (неделя);

возрастание убытков; недостаток оборотных средств; неспособность погасить срочные обязательства.

Из сказанного следует, что банкротство — хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, подлежит управлению. Состояние неплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам, согласно чему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как на макроуровне — посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровне хозяйственной деятельности — в результате антикризисного управления.

2.2 Причины несостоятельности предприятий.

Деятельность предприятия подвержена влиянию многочисленных факторов. В целях антикризисного управления деятельностью предприятия необходимо знать характер их влияния. По направлению этих влияний факторы делятся на положительные и отрицательные. Очевидно, несостоятельность предприятий обусловлена влиянием последних. Кроме того, по степени зависимости от субъекта хозяйственной деятельности все факторы делятся на внешние и внутренние. Американские ученые отмечают, что треть вины за банкротство обусловлена отрицательным воздействием внешних факторов; а остальная часть — внутренних. В России — наоборот. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим различия факторов по их содержанию (таблица.1)

Таблица 1. Классификация факторов, влияющих на деятельность предприятий


Внешние факторы	Внутренние факторы
— экономические	— материально-технические
— социальные	— организационные
— правовые	— социально-экономические
— экологические	;

Внешние факторы:

* экономические: уровень доходов и накоплений населения

(покупательная способность); платежеспособность экономических партнеров, кредитная и налоговая политика государства; изменение рыночных ориентаций потребителя, конъюнктуры внутреннего и мирового рынков, государственное регулирование, уровень развития науки и техники, инфляция;

* социальные: изменение политической обстановки внутри страны и за рубежом; международная конкуренция, уровень культуры предпринимателей и потребителей их продукции, организация досуга населения, нравственные притязания и религиозные нормы, определяющие образ жизни; демографическая ситуация.

* правовые: наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность (например, упрощенная и ускоренная процедура регистрации предприятий); защита от государственного бюрократизма, совершенствование налогового законодательства, методов учета и форм отчетности, развитие совместной деятельности с привлечением иностранного капитала; обеспечение гарантии сохранности прав на собственность и соблюдения договорных обязательств; защита фирм друг от друга, потребителей от недоброкачественной продукции.

* природно-климатические и экологические: наличие материальных ресурсов, климатические условия, состояние окружающей среды и т. п.

Внутренние факторы:

* материально-технические — факторы, связанные с уровнем развития техники и технологии, внедрением в производство научных открытий, совершенствованием орудий и предметов труда. К ним относятся: замена морально и физически устаревшего оборудования; ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства; химизация производства; строительство, реконструкция, увеличение использования производственных площадей; создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов, повышение качества; углубление специализации машин; экономия материальных ресурсов; освоение альтернативных источников энергии и т. п.

* организационные — факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления; выбором организационно-правовой формы. Все они объединены в три группы:

а) организация производства: размещение предприятия по территории страны; организация транспортных связей; специализация, кооперация и разделение, организация материально-технического снабжения и сбыта продукции; организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания; организация системы контроля за качеством; организационно-техническая подготовка производства; проведение текущего и капитального ремонта; организация бесперебойной работы оборудования; повышение сменности работы оборудования; организация внутрипроизводственного материально-технического снабжения и т. п.;

б) организация труда: рациональное разделение и кооперация труда; организация и обслуживание рабочих мест; улучшение санитарно-гигиенических условий труда, доведение их до комфортных; устранение производственных вредностей и опасностей; внедрение передовых приемов и методов труда; организация рациональных режимов труда и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины; развитие коллективных форм труда; совершенствование системы стимулирования труда; нормирование труда; развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания; рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т. п.;

в) организация управления: формирование организационной структуры; создание экономичной и действенной управленческой структуры; координация работы предприятия внутри страны и за рубежом; привлечение высококвалифицированных специалистов; эффективная организационно-экономическая форма; совершенствование стилей и методов управления; финансовый, кадровый, инвестиционный менеджмент; управление ценовой политикой, издержками, амортизационной политикой и т. п.;

* социально-экономические — факторы, связанные с составом работников, уровнем их квалификации, отношением работников к собственности, условиями труда и быта, эффективностью стимулирования труда.

К ним относятся: материальная и моральная заинтересованность; уровень квалификации работников; уровень культуры труда; отношение к труду; изменение форм собственности на средства производства и результаты труда и т. п. Возвращаясь к поставленному вопросу, следует выделить разницу в экономике России и США. В России в текущем периоде преобладает второй тип банкротства, а в США — первый. Соответственно видна разница в наличии у первого и отсутствии у второго причин, обусловливающих это состояние. В нашей стране доминирует влияние следующих факторов, которое ослаблено в США:

внешние: бедность населения, обусловливающая его низкую покупательную способность; недостаточная материально-техническая и финансовая ресурсная база предприятий по причине возрождения предпринимательства на пустом месте; несовершенство законодательной базы из-за отсутствия собственного опыта в этой области в существующих условиях; отсутствие законопослушания; несовершенство методического обеспечения проведения мониторинга и антикризисного управления предприятий из-за несовершенства действующей системы учета и отчетности; убыточность производства продукции с длительным производственным циклом, включая наукоемкую, по причине инфляции; слабая государственная поддержка;

внутренние: слабое материально-техническое обеспечение с высоким уровнем морального и физического износа основных фондов, доставшихся в наследство от социалистического хозяйства, отсутствие средств на их обновление, ограничение допуска к высоким технологиям; низкий культурно-технический уровень участников предпринимательства. 4,306]

2.3 Мониторинг управления банкротством предприятий Мониторинг управления банкротством предприятий представляет собой сформированную на макро-уровне систему сбора данных и расчета показателей о состоянии предприятий, позволяющих диагностировать возникновение банкротства, отслеживать тенденции и динамику происходящих изменений и на этой основе принимать оптимальные управленческие решения по региону и стране в целом.

В нашей стране мониторинг осуществляется на основании распоряжения Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению «О введении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности» от 31 марта 1999 г. № 13-р. С этой целью сформирована система управления банкротством предприятий, содержащая следующие элементы:

1) участников системы, к которым относятся предприятия-банкроты, их кредиторы, государство, трудовые коллективы, руководитель, конкурсный (арбитражный) управляющий, арбитражный суд, инвесторы, дебиторы и др.;

2) государственное регулирование, включающее: правовое (законодательное, методическое, информационное) обеспечение; налоговое регулирование, в том числе установление моратория на уплату обязательных платежей, замораживание начисления пеней, рассрочку и отсрочку погашения долга, налоговый кредит, наделение льготами по налогам;

реструктуризацию — очистку от несвойственных бизнесу предприятия объектов, выделение самостоятельно функционирующих элементов бизнеса или их продажа; приватизацию несостоятельных предприятий; обучение административных и арбитражных управляющих; финансово-кредитную политику государства, выражающуюся в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям; коммерциализацию на основе контрактной системы, в результате которой предприятие остается в государственной собственности; социальную защиту работников предприятия-банкрота, выражающуюся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий.

3) систему государственных органов и служб на федеральном и территориальных уровнях, обеспечивающих государственное регулирование, в которую входят службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению; арбитражные суды; департаменты управления инвестициями; службы занятости; государственные налоговые службы; налоговая полиция; внебюджетные фонды;

4) принципы управления банкротством, к которым относятся:

*создание правовой основы предпринимательских отношений в условиях банкротства; уменьшение влияния государственного и административного управления банкротством, т. е. демократический подход к решению судьбы предприятия-должника; предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности; введение системы безопасных мер при банкротстве; создание мер для возрождения бизнеса; защита предприятия от влияний споров, тяжб на ускорение его развала; сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности; защита интересов всех участников банкротства; справедливое распределение конкурсной массы, которая составляет все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и подлежащее распродаже.

5) меры, применяемые к банкроту, их можно объединить в две группы: оптимистические, связанные с оздоровлением предприятия-должника, и пессимистические, приводящие к его ликвидации.

Меры пессимистические (ликвидационные):

— добровольная ликвидация — внесудебная процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по соглашению между его собственниками и кредиторами, под контролем кредиторов.

— конкурсное производствопроцедура банкротства, принимаемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации должника и распродажи его имущества.

Меры оптимистические (реорганизационные)

— наблюдение-процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

— досудебная санация — эта мера по восстановлению платежеспособности должника, принимаемая собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

— финамнсовое оздоровлемние — в Российской Федерации одна из процедур процесса банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с утверждённым графиком

— внешнее управление — это процедура в деле о банкротстве, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

— мировое соглашение — это договор, которым стороны прекращают спор или устраняют иную неопределенность в своих правоотношениях посредством взаимных предоставлений (уступок). 9]

2.4 Пути предотвращения банкротства предприятий Как уже отмечено выше, в развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис.1). В нем можно выделить следующие стадии: стадия 1 — зарождение; стадия II — развитие; стадия III — бурный рост; стадия IVстабильное развитие; стадия V — появление тенденции спада; стадия VI — активный спад, стадия VII — банкротство; стадия V1I1 —- ликвидация деятельности.

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, т. е. предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

Рисунок.1. Жизненный цикл предприятия банкротство предотвращение несостоятельность Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем.

Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом, жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. [3,131]

Рисунок 2. Управление кризисными ситуациями предприятия Различают два вида тактики финансового оздоровления:

Защитная тактика (рис. 2) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо — ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий. В то же время происходит смена или укрепление руководства предприятия, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, при необходимости корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т. е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции.

Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается не в том, чтобы предотвратить кончину какой-либо деятельности его, которая неизбежна в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза этой кончины направить все усилия на качественное преобразование этой деятельности на базе умирающей.

3. Подбор стратегии предотвращения банкротства Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления и избежание банкротства предприятия. Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos- «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. [5,180]

Стратегия, c точки зрения менеджмента, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рисунок 3. Процесс стратегического планирования Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выбор вида стратегии — дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега — осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Рассмотрим их подробнее.

3.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения.

Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

3.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководители предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получение согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции.

При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу. Тут руководителю необходимы способности:

· готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;

· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

3.3 Планирующий тип стратегического менеджмента Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность — формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

Данный тип требует умения разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом. Умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов. Правильная структура и динамизм — две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

Сегодня всё большее значение имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование на фирме «Сирс» (пример).

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с возможным кризисом компании. Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирc» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). [5.202]

Заключение

В ходе изучения и изложения в курсовой работе вопросов, связанных с банкротством предприятий, а также мер по предотвращению банкротства, можно сделать следующие выводы:

1)Банкротство — это один из легальных механизмов обновления и реформирования наших предприятий; это механизм развития путем эффективного перераспределения собственности. Банкротство далеко не всегда означает ликвидацию предприятия.

2) Причины банкротства могут быть разными. По терминологии дореволюционных русских юристов несостоятельность (банкротство) может быть «несчастная», «неосторожная», «злостная» или «злонамеренная» .

3)По глубине банкротства различают его стадии:

4)Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления и избежания банкротства предприятия.

Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Чем тщательнее продумана стратегия компании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции на рынках, и тем самым избежать банкротства. Успех предприятия определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

1. Айвазян З. Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления / Экономика и жизнь, 2004 г.

2. Витрянский В. В. Новое в правовом регулировании несостоятельности (банкротства) // Хозяйство и право, 2003 г.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд., стереотипн. — М. Магистр: ИНФРА-М, 2010 г.

4. С. М. Иванюта Антикризисное управление.- Учебное пособие. — К.: Центр учебной литературы, 2007 г.

5. Мескон М. Х. Основы менеджмента: учебник: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008 г.

6. Никитина О. А. Банкротство предприятий.// Журнал для акционеров, 2003 г.

7. Стрикленд Дж., Артур А. Томпсон; / Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. изд. М: 2003 г.

8. Источник http://www.dis.ru/library/detail

9. Источник http://www.consultant.ru

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой