Примеры показателей KPI

Финансовые:

• • Выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, плановым количественным показателям.
• • Выполнение плана по финансовому результату.
• • Доходность.
• • Выполнение БП по размеру кредитного портфеля.
• • Использование фонда оплаты груда.
• • Непревышение сметы.
• • Выполнение норматива по расходам.
• • Соблюдение бюджета.

Показатели объема работ (плановые):

• • Количество проведенных работ.
• • Количество открытых новых офисов.
• • Выполнение плана работ, проверок.

Качество внутренних процессов:

• • Качество выпускаемых продуктов и реализованных проектов.
• • Качество процессов, работ, процедур.
• • Качество координации.
• • Отчетность.
• • Ошибки.
• • Качество взаимодействия.
• • Количество предъявленных исков.
• • Поддержка смежных подразделений.

Показатели эффективности:

• • Загруженность.
• • Эффективность использования времени.
• • Эффективность выполнения работ.
• • Интенсивность.
• • Выполнение задач в срок, соблюдение временных требований.
• • Невыполнение в срок рекомендаций.
• • Своевременность информирования.

Показатели клиентской удовлетворенности:

• • Эффективность работы с клиентами.
• • Рекламации.
• • Процент удовлетворенности сервисом, продуктом.
• • Своевременность информирования.

Показатели развития:

• • Инициативность сотрудников.
• • Выполнение показателей КР1.
• • Профессиональный рост.
• • Расходы на обучение.
• • Процент незакрытых вакансий в течение нормы времени.
• • Процент сотрудников, прошедших сертификацию по результатам обучения.
• • Процент текучести персонала.

Баланс ключевых показателей проводится в зависимости от принятой (удобной для конкретной организации) модели балансировки. Во многих российских компаниях применяется вариант интегрированной модели целевого и функционального подходов. Эта модель включает:

• • целевые показатели, которые описывают достижение целей (цифры и сроки);
• • функциональные, они описывают эффективность процесса (нормы).

Как уже говорилось, в классическом варианте разработка показателей.

KPI осуществляется «сверху», от целей компании, и далее ключевые показатели эффективности определяются для каждой цели на всех уровнях организационной иерархии компании (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Разработка показателей KPI от целей компании с учетом функционала подразделений

Иногда российские компании предпочитают использовать свои типы балансировки показателей эффективности (рис. 7.5) по практическим функциям подразделений, например:

• — показатели качества работы;
• — показатели объема работы;
• — показатели эффективности работы;
• — финансовые показатели.

Наконец, в последнее время при использовании показателей KPI все более популярной становится концепция системы сбалансированных показателей Нортона и Каплан Balanced Score Card (BSC), где показатели балансируются по четырем «перспективам» — финансовой, клиентской, процессной и развития. По сути, BSC — эго механизм взаимосвязи стратегических целей с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или отдельных групп) на их достижение. Это система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI)^[1]. Построение системы сбалансированных показателей (ССП) осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Таким образом удается реализовать корпоративную стратегию с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Рис. 7.5. Пример балансировки показателей для подразделений поддержки бизнеса

Причинно-следственные связи, связывающие все блоки системы BSC (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение/развитие), показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией, а также контроль результатов становятся стратегически ориентированными (в том числе в части управленческого учета и бюджетирования).

Типовой проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей Balanced Score Card на предприятии включает следующие этапы^[2]:

• 1. Формализация: на этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы сбалансированных показателей называли стратегически ориентированной организацией. Например, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.
• 2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Например, направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».
• 3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности. После того как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:
  • • рост доходов компании;
  • • минимизация издержек;
  • • эффективное использование инвестиций.
• 4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Пример: на реализацию стратегической задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи, как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для «повышения качества продукции» компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, лояльность сотрудников.
• 5. Разработка КР1 (ключевых показателей эффективности). Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:
  • • показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;
  • • показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
  • • показатели должны быть ясно определены: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что они измеряют и как они вычисляются;
  • • данные, используемые для вычисления показателей, должны быть достоверными;
  • • значение показателей должно отслеживаться на регулярной основе — частота их измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который они измеряют, и не должна ухудшать точность измерения.
• 6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
• 7. Интегрирование системы сбалансированных показателей в систему управления компанией. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей BSC.

Вот почему BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Пример из практики В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения системы сбалансированных показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) в процессе разработки и внедрения систем управления, базирующихся на ССП, работал более чем с 200 клиентами. Среди наиболее известных и документированных примеров — американские корпорации Mobil U. S. Marketing and Refining и Cigna Property and Casualty. Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, a Cigna Р&С из убыточной фирмы превратилась в специализированную страховую компанию с годовым оборотом более 3 млрд долл.

• [1] URL: http://www.bsc-consulting.ru.
• [2] См.: Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /Д. Нортон, Р. Каплан. М.: Олимп-Бизнес, 2010.