Обеспечение конкурентоспособности компании на основе стратегии минимизации издержек

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Среди множества стратегий повышения конкурентоспособности компании большое внимание уделяется стратегии минимизации издержек.

Низкие издержки предполагают защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что компания может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают и от могущественных покупателей, так как покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают также от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят компанию в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, рассматриваемых профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

В число конкурентных сил входят:

• — соперничество между конкурирующими производителями одной отрасли;
• — попытки компаний из других отраслей привлечь потребителей продукции данной отрасли на сторону своих товаров-заменителей;
• — потенциал входа в отрасль новых компаний;
• — рыночная сила поставщиков ресурсов;
• — рыночная сила покупателей продукции данной отрасли^[1].

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не для каждой компании. Так, по мнению М. Портера, компании, желающие осуществлять такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать достаточно благоприятным доступом к сырью. Товары необходимо спроектировать так, чтобы их легко можно было производить. Кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если будет эффективно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает «Briggs & Strattion», «Lincoln Electric», «Texas Instruments», «Black & Decker», «DuPont» .

Факторами, благоприятствующими эффективному применению стратегии минимизации издержек, являются:

• — доминирование ценовой конкуренции в отрасли;
• — высокая эластичность спроса по цене;
• — производство достаточно стандартизированного товара, ограниченные возможности его дифференциации;
• — равная возможность потребителей товара приобретать его у различных производителей;
• — обладание потребителей товаров значительной властью.

Цель использования стратегии минимизации издержек — добиться более низких, чем у конкурентов, средних производственных издержек. Достигнув этой цели, фирма может прибегнуть к некоторому снижению цены товара, которое гарантированно повлечет увеличение сбыта продукции и с большой вероятностью увеличит оборот и прибыль фирмы. Необходимо при этом понимать, что лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой полной гарантии от поражения оно не дает.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Основные отраслевые угрозы, связанные с применением стратегии минимизации издержек, таковы:

• — достижения могут открыть путь конкурентам для сокращения издержек;
• — конкурирующие фирмы могут просто скопировать методы минимизации издержек, на внедрение которых фирма- «первопроходец» затратила значительные средства;
• — бизнес может переоценить готовность покупателей жертвовать качеством ради снижения цены;
• — на рынке могут внезапно появиться производители с более низкими издержками (например, из Юго-Восточной Азии или стран бывшего СНГ).

Стратегия лидерства по издержкам и стратегия сфокусированных низких издержек могут быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:

• — создать на предприятии системы плановых затрат с жестко заданными резервами на расходы;
• — ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства;
• — разработать системы контроля выполнения бюджета.

Важно учитывать затратообразующие факторы, такие как факторы, традиционно учитываемые в бухгалтерском учете (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т. д.), структурные факторы, зависящие от природы бизнеса (масштаб, диапазон, опыт) и функциональные, зависящие от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология).

Поддержкой стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта одновременно. Следовательно, для того чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию.

• [1] Портер, М. Международная конкуренция: пер. с англ.; под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина / М. Портер. — М.: Междунар. отношения, 1993.