Технология работ и тип совместной деятельности

С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные определенностью в знании о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации.

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизированную деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временно? м режиме. Это могут быть такие структуры, как отделы маркетинга, финансирования, технический, снабжения.

Ситуация 2 характерна для подразделений, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, малопредсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временно? го графика работы, например, ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и как делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отделы охраны и автоматизации, измерительная лаборатория и т. д.

Для подразделений, работающих в разных технологиях, могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Соотношение технологий и разных типов организационных структур

Особенности персонала и корпоративной культуры

При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

• • уровень подготовки;
• • способность к командной работе;
• • тип управленческой роли;
• • тип организационной культуры.
• 1. Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов.
• 2. Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.
• 3. Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.
• 4. Тип организационной культуры. Рассмотрим в качестве примера типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, в совокупности будут определять и тип адекватной организационной структуры (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Типология организационных культур

Предпринимательская организационная культура предполагает, что деятельность предприятия базируется на бизнес-идеях, оформляемых в виде проектов. На основе этих проектов и формируется организационная структура предприятия.

Партисипативная организационная культура предполагает, что в рамках крупной организации с функциональным и иерархическим делением посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации (party — часть), обеспечивающее участие работников в управлении, основанное на обеспечении мотивированности их труда. Мотивация, воспитывающая чувство собственника, проявляется в участии в процессе постановки целей, выдвижения гипотез, принятия решений и обеспечивает укрепление матричной структуры на основе взаимного проникновения подразделений в смежные подсистемы.

Органическая организационная культура предполагает создание смешанной системы функционирования, в которой сочетаются линейные и функциональные связи. При этом функциональные горизонтальные группы, объединенные единой производственной цепочкой, образуют «семью», заинтересованную в создании максимальной добавленной стоимости.

Бюрократическая организационная культура — прямая противоположность предпринимательской. Ей присуща четкая линейная подчиненность органам надзора, контроля и т. д., строго регламентирующим любое действие исполнителей.

Прототипы и уже существующие аналоги организационных структур

Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, а также литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов. необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организации?

• • Цель управления и тип управления, которые будут использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.
• • Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.
• • Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.