Роль лидера в формировании групповой культуры

Культурное влияние осуществляется не только «сверху вниз». Можно говорить также и об определенном влиянии нижестоящих видов культуры на вышестоящие. Несомненно, на формирование организационной культуры или культуры группы значительное влияние оказывает индивидуальная культура лидера. Более того, можно говорить о том, что лидер (вместе с группой его ближайших последователей) играет определяющую роль в формировании групповой культуры.

Так, в исследованиях В. Г. Зазыкина и И. А. Смирновой, посвященных корпоративной культуре как высшему уровню развитию организационной культуры1, было показано, что корпоративная культура проявляется в активной роли смысловых систем (личностных идеалов, ценностей, жизненных смыслов), которые определяют добровольное принятие членами организации как группы ее миссии, ценностей, традиций, норм и правил, регулирующих их поведение, деятельность, общение и отношения. При этом ведущую роль в формировании корпоративной культуры организации в целом играет так называемая управленческая субкультура, корпоративная культура субъектов управления. Поэтому об эффективном формировании корпоративной культуры в организации можно говорить только в том случае, когда субъекты управленческой деятельности, занимающие лидерские позиции, выступают как образцы и эталоны желаемых форм корпоративных отношений, корпоративного духа и корпоративной культуры.

Если же лидеры группы требуют от последователей соблюдения в деятельности и отношениях определенных норм, отвечающих принципу корпоративности, а сами при этом демонстрируют формы деятельности, поведения и отношений, которые далеки от этих принципов, то можно говорить о том, что в группе действует так называемая двойная мораль (декларируемые лидерами ценности противоречат реальным), а значит, действительно корпоративные отношения принципиально недостижимы, а формирование корпоративной культуры невозможно.

В. Г. Зазыкин и И. А. Смирнова выделяют ряд направлений в формировании свойств, качеств, характеристик деятельности, поведения и отношений субъектов управления как носителей и трансляторов корпоративной культуры.

Развитие профессионализма личности и деятельности — это первое и главное направление формирования корпоративной культуры субъектов управления, основное необходимое и достаточное условие их ориентации на корпоративную идеологию в управлении, на развитие корпоративной культуры.

В акмеологической концепции развития профессионала^[1] отмечается, что развитие профессионала в любой сфере деятельности связано с расширением субъектного пространства, профессиональным и нравственным обогащением, продуктивным личностно-профессиональным развитием. Процессуально развитие профессионала с системных позиций рассматривается как развитие подсистем профессионализма деятельности (профессиональная компетентность, профессиональные умения, акмеологические инварианты профессионализма и проч.) и профессионализма личности (развитие способностей, личностно-профессиональных качеств, направленности), подсистемы нравственных качеств и Я-концепции.

При этом в вопросах формирования корпоративной культуры основное значение имеют не высокое профессиональное мастерство или эрудиция субъектов управления, а так называемая подсистема нормативности деятельности и поведения, развитие которой является важной составляющей профессионализма личности в управлении.

Система нравственной регуляции деятельности и поведения у профессионалов включает следующие компоненты:

• 1) мотивационный (положительное отношение к данному виду деятельности, стремление к самореализации и достижениям, нравственные и профессиональные установки и интересы);
• 2) когнитивный (знания о профессиональной этике, представления о нравственности и нравственных нормах);
• 3) регулятивный (владение способами и приемами, необходимыми для понимания смысла нравственных норм и предписаний);
• 4) позиционный (положительное отношение к лицам, с которыми осуществляются профессиональные взаимодействия, обязательность и ответственность перед ними);
• 5) эмоционально-волевой (способность к нравственному сопереживанию, чувствовать удовлетворение от работы, инициативность);
• 6) оценочный (нравственная самооценка своей подготовки, результатов деятельности и отношений).

Последовательное формирование нормативной системы регуляции деятельности, поведения и отношений служит основой профессионально-нравственной культуры, которая включает, в частности, систему алгоритмов саморазвития, в соответствии с которой саморазвитие профессионала происходит в несколько этапов1:

• 1) актуализация потребности в личностном и профессиональном самопознании с целью осуществления личностно-профессионального роста до уровня профессионализма;
• 2) ознакомление с основными средствами психологической самодиагностики и их освоение;
• 3) формирование профессиональных ценностных установок, эталонов и норм;
• 4) развитие подсистемы профессионализма деятельности и личности, рефлексия профессиональной деятельности и личностно-профессиональных качеств;
• 5) формирование потребности в профессиональном самосовершенствовании.

Ориентация на отмеченные системы и модели служит залогом формирования нормативной нравственной системы регуляции деятельности, поведения и отношений субъектов управления.

Вторым направлением формирования корпоративной культуры субъектов управления, а через нее — корпоративной культуры организации является формирование доверия к лидерам организации, основанного на их высокой общей эффективности и надежности.

Как подчеркивают В. Г. Зазыкин и И. А. Смирнова, ориентация па доверительные отношения, которая является признаком направленности личности на стабильные долговременные связи и основой формирования корпоративной культуры, отличается противоречивостью.

С одной стороны, ориентация на доверие характерна для групп с высоким уровнем развития, в которых царят благоприятный морально-психологический климат, сбалансированные отношения «по вертикали и горизонтали». В таких группах доверие проявляется в отношении к другим членам группы как к самому себе, независимо от социального статуса и выполняемых социальных ролей.

Но, с другой стороны, доверять особенно склонны люди с невысоким интеллектуальным статусом, тревожные, внушаемые, некритичные. При этом в сложных ситуациях, особенно при наличии угроз и опасностей, когда возрастает недоверчивость, те, кто вообще склонны доверять, укрепляются в своей позиции еще больше. В то же время недоверчивые ориентируются на жесткие санкции по отношению к другим, а это значительно усложняет ситуацию и отношения.

Повышению взаимного доверия сторон и формированию доверительных отношений в сложных ситуациях (например, на этапе становления группы) способствуют:

• • присутствие третьих авторитетных лиц, чьи функции сводятся к облегчению взаимодействий;
• • характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон, в первую очередь наличие достоверной информации о намерениях, «прозрачность» деятельности (информационная асимметрия отрицательно сказывается на уровне доверительных отношений);
• • определенные личностные и профессиональные особенности участников взаимодействия.

Повышению уровня доверия в межличностных взаимодействиях способствуют также:

• • честная и открытая коммуникация без искажения информации;
• • демонстрация большого потенциала, компетентности, личностных и профессиональных возможностей (что очень важно для реализации акмеологического подхода);
• • умение прислушиваться к мнению других, даже если нет согласия с ними;
• • ответственность, верность слову, обещаниям и обязательствам;
• • общая эффективность и надежность личности;
• • направленность на взаимодействие, стремление к взаимопомощи.

Важное значение для формирования доверия к лидеру имеет его образ, создающийся в процессе взаимодействия с другими членами группы. Как показывают исследования В. А. Толочека, процессы формирования таких образов отличаются выраженной асимметрией. В частности, рядовые члены группы предъявляют завышенные требования к лидерам, всегда ждут от них высокого уровня профессиональной компетентности, знания дела, опыта, справедливости, честности, готовности помочь, оперативности, умения разбираться в сложных ситуациях, ответственности, работоспособности и проч. В то же время лидер ожидает, что рядовые члены группы будут воспринимать его прежде всего как личность, не будут сомневаться в его намерениях, решениях и проч. При этом чем сложнее ситуация, тем более асимметричным становится восприятие, т. е. от лидера в сложных ситуациях ждут проявления исключительно сильных сторон личности.

Третьим направлением формирования корпоративной культуры субъектов управления является повышение их успешности.

Успешность личности способствует ее восприятию по критерию общей надежности. Как показывают исследования, в процессе выбора между конкретными личностями многие склонны экстраполировать прошлые их успехи или неудачи на будущее, поэтому и выбирают того, кто более успешен, полагая, что и в дальнейшем его так же ждет успех.

Успешная личность вообще обладает высокой «притягательностью», к ней «тянутся», потому что взаимодействие с такой личностью служит своеобразной гарантией успеха и для других.

Если лидер группы как носитель и транслятор корпоративной субкультуры успешен, то члены группы принимают его личностно-профессиональные качества, особенности деятельности и отношений за эталон, на который им следует ориентироваться.

Как показывают исследования, вероятность успеха лидера повышается при наличии следующих условий и факторов.

• 1. Благоприятные стартовые условия (необходимые условия для развития и удовлетворения своих духовных запросов, возможности для реализации личностного потенциала, достойные эталоны и образцы, атмосфера, стимулирующая стремление к развитию и достижениям).
• 2. Большой личностный потенциал или значительные специальные потенциалы, например, организаторский, творческий и др., а также сложные специальные способности (способность к управлению).
• 3. Сила личности, которая проявляется в сильной воле, целеустремленности, значительной устойчивости к стрессам и позволяет лидеру не бояться трудностей, в критических ситуациях быстро мобилизоваться и эффективно действовать.
• 4. Высокая активность, которая проявляется в способности к преобразующей деятельности, творчеству.
• 5. Интегральные личностно-деловые качества (развитый интеллект, самоэффективность, способность осуществлять результативные взаимодействия и общение, целеустремленность, рациональное сочетание гибкости, адаптивности и твердости и т. п.).
• 6. Высокий уровень развития акмеологических инвариантов профессионализма (способность к прогнозированию, высокий уровень саморегуляции, способность к принятию эффективных решений и т. п.).

Четвертое направление формирования корпоративной культуры субъектов управления связано с выбором оптимального стиля управления и формы делового общения, а пятое — с созданием позитивного имиджа лидера.

Если говорить о целенаправленном влиянии лидера на формирование групповой культуры, то надо отметить следующее: лидеру необходимо поддерживать баланс между субъект-субъектными и субъект-объектными отношениями с членами группы. Это связано с тем, что не все члены группы по разным психологическим причинам (разный интеллектуальный уровень, разные интересы, разные психологические особенности, влияние значимых других, внегруппового окружения и проч.) могут сразу добровольно и осознанно принять нормы и ценности, присущие групповой культуре. Поэтому лидер должен умело сочетать разные формы, методы, средства психологического воздействия (см. главу 4).

Кроме того, лидер должен понимать личностные особенности членов группы и активно способствовать их постоянному продуктивному развитию (как говорил Г. Форд-старший: «Я не разбираюсь в машинах, но зато хорошо разбираюсь в людях, которые знают автомобиль назубок»).

• [1] См.: Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. Психология развития профессионала. М.: РАГС, 2000: Деркач А. А., Зазыкин В. Г. Акмеология управления: учеб. пособие. Казань: Центр инновационных технологий, 2008; и др.