Организационные структуры управления предприятием

Вопрос организации экономической и производственной деятельности является одним из основных при формировании нового предприятия. Организация как процесс предполагает выбор наиболее эффективной организационной структуры, которая соответствовала бы целям и задачам данного предприятия. На выбор типа организационной структуры влияют такие факторы, как масштаб предприятия, сфера его деятельности, темпы экономического роста и расширения, специфика отрасли и т. д. Среди основных типов организационных структур выделяют следующие (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Классификация основных типов организационных структур.

Все указанные на схеме структуры условно можно разделить на два типа: бюрократические и адхократические. Бюрократические структуры являются наиболее консервативными на сегодня. Их основным вектором развития является управляемость и контролируемость всех процессов, централизация управления в рамках четкой иерархии, исключение любой неопределенности. Адхократические структуры — более новый с исторической точки зрения тип структур управления. Централизация в нем уступает место децентрализации. Ключевым фактором данной идеологии является адаптивность создаваемой структуры к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия.

Мировые тенденции в развитии инновационных предприятий свидетельствуют о преимуществах адхократической структуры инновационных компаний, в рамках которой инноваторы обладают определенной свободой для осуществления научной и творческой работы над проектом, что позволяет повысить эффективность их деятельности за счет возможности раскрытия внутреннего потенциала при определенном ослаблении административного контроля над их работой.

Термин адхократия (от лат. ad hoc - специальные), предложенный в свое время известным исследователем и футурологом Э. Тоффлером, означает подход к решению инновационных задач при реализации проектов путем формирования проектных команд или групп экспертов. Часто адхократическая структура является атрибутом молодых организаций с еще не сформировавшимся бюрократическим аппаратом. Адхократические структуры, с позиции теории синергетики, — те организационные построения, которые обладают высокой способностью к самоорганизации в условиях неопределенности и хаоса в экономике. При этом они, как правило, сохраняют экономическое равновесие и способны к достаточно быстрому изменению в случае непредвиденных ситуаций. К бюрократическим структурам относятся линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления. К адхократическим, соответственно, матричная, проектная и свободная структуры управления.

Линейная (бюрократическая) структура управления является одной из наиболее традиционных в экономике. По своей сути она представляет собой наиболее консервативный тип организационных структур, в которых формализация и регламентация процессов управления являются первоочередной задачей, а гибкость и адаптивность в большинстве случаев отсутствуют. Бюрократические структуры управления исторически превалировали в конце XIX — первой половине XX в., когда теория менеджмента только формировалась. Бюрократия на тот момент стала тем базисом, который позволил формализовать процессы управления предприятиями, выстроив при этом определенные каноны и стандарты управления. В последующие периоды времени акцент в системах управления постепенно сместился к более адаптивным структурам, но на тот момент бюрократические системы управления позволили сформировать ясные и логически выверенные основы менеджмента, его базовое ядро, ставшее впоследствии источником для развития значительного числа типов систем управления. Создателями теории иерархических структур являются классики экономической мысли: Ф. Тейлор, X. Эмерсон, Г. Форд, Г. Гатт и др.

С точки зрения функционирования основной отличительной особенностью линейной структуры являются принципы подчинения и управления: у каждого подчиненного имеется только один начальник, а каждый руководитель целиком отвечает за вверенное ему подразделение. На основе такой расстановки управляющих звеньев в системе формируется пирамидальная структура, особенностью которой является наличие у каждого промежуточного в системе менеджера лишь одного управляющего им начальника. Подобная структура является наиболее четкой и жесткой с административной точки зрения. Ясное делегирование полномочий позволяет руководителю целиком сосредоточиваться на своем участке работы, не отвлекаясь па решение проблем других подразделений. Существенным минусом данной структуры следует признать ограниченность горизонта планирования такого руководителя, видящего, по сути, лишь ограниченный сектор всей системы управления и не владеющего ситуацией в компании в целом. Вторым минусом является негибкость подобной структуры. В линейных структурах успех экономической деятельности во многом зависит от уровня профессионализма руководителя, от его способности к учету многих факторов при принятии управленческих решений. Персонификация ответственности во многих случаях приводит к возникновению дилеммы у такого руководителя, которая проявляется как конфликт между личными интересами и интересами предприятия.

Более развитой формой линейной структуры принято считать линейно-функциональную структуру. Особенностью данных структур является наличие у них нс только линейных (производственных), но также и функциональных подразделений, сотрудники которых выполняют основные функциональные операции. К функциональным, прежде всего, относятся непроизводственные и обеспечивающие подразделения:

• • бухгалтерия;
• • отдел кадров;
• • секретариат;
• • отдел маркетинга;
• • отдел планирования;
• • финансовый отдел;
• • отдел НИОКР и т. д.

Все эти подразделения не участвуют непосредственно в производственном процессе, но без них существование предприятия вряд ли будет возможно ввиду значительного числа функций, которые требуется реализовать для обеспечения производственного процесса. Линейно-функциональная структура является наиболее популярной на сегодняшний день формой организации предприятия ввиду ее универсальности. Сущность линейно-функциональных структур — в высвобождении управленческого, стратегического и научного потенциала предприятия и концентрации производственных подразделений на выпуске продукции. Если малые по масштабу организации (к примеру, семейные предприятия) могут обходиться простой линейной структурой, распределяя управленческие обязанности на часть сотрудников производственного персонала, то средние и крупные предприятия такой возможности лишены. Их объемы производства и масштабы требуют четкой специализации каждого сотрудника в рамках его профессионального поля, а совмещение обязанностей в подобных случаях может приводить к снижению эффективности работы сотрудника.

Дивизиональная структура управления, как правило, используется крупными и активно расширяющимися компаниями. В тех случаях, когда производство организации расширяется за рамки одного предприятия, целесообразным бывает диверсифицировать основные его направления по так называемым дивизионам. Каждый дивизион представляет собой достаточно автономную с позиции управления иерархическую структуру, возглавляет которую генеральный менеджер. В дивизионе выделяется не просто одна функция управления, а целостная структура, которая может включать в себя как производственные, так и функциональные подразделения. При этом происходит четкое разделение между стратегическим (высший уровень управления предприятием) и тактическим (уровень дивизиона) уровнями. В рамках дивизиона генеральный менеджер осуществляет координацию и управление всеми уровнями его иерархии, оставаясь подчиненным высшему уровню управления всем предприятием. Такой вариант организационной структуры является востребованным, прежде всего, крупными корпорациями, нуждающимися в жесткой диверсификации основных направлений деятельности. Отдельные дивизионы могут заниматься совершенно различными направлениями производства, что предполагает наличие у каждого из них полноценной производственной системы, не зависящей от производственных мощностей других дивизионов. Создание дивизионов позволяет руководству предприятия избежать так называемого эффекта «бутылочного горлышка», когда поступающая руководителю информация превышает его физические возможности для качественной переработки. Вследствие подобного эффекта руководитель теряет способность оперативно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде предприятия, а само предприятие может потерять маневренность и адаптивность.

Дифференциация по дивизионам, как правило, происходит по определенным критериям:

• • по видам производимых продуктов и по регионам производства — глобальная региональная структура;
• • по крупным рынкам или группам сегментов потребителей — рыночная дивизиональная структура;
• • по регионам производства и (или) реализации продукции — региональная дивизиональная структура;
• • по видам производимых продуктов — мультидивизиональная структура;
• • по сегментам потребителей — потребительская специализация.

Положительным качеством дивизиональной структуры управления следует назвать то, что отдельные дивизионы могут стать впоследствии центрами формирования прибыли. Эффективное использование уникальных региональных экономических факторов может сообщить им значимое преимущество, повысив совокупные показатели социальноэкономической эффективности. Также следует учитывать наличие в регионе профильных научно-исследовательских структур.

Заключение

партнерских отношений с подобными научными организациями может существенно повысить инновационный потенциал предприятия, а также переложить на эти организации часть функций НИОКР, снизив собственные издержки на проведение исследований.

Негативные качества дивизиональных структур следуют из их специфики и масштаба. Одним из основных негативных качеств является наличие большого числа уровней иерархии, следуя через которые информация не всегда достигает нужного уровня. Бюрократизм и наличие административных барьеров негативно влияют на внутриорганизационные коммуникации дивизиональных структур, информация из региональных филиалов не всегда может доходить до центрального офиса либо достигает его в искаженной форме. Для преодоления этого явления могут использоваться различные механизмы обратной связи с работниками и клиентами, которые позволяют простым сотрудникам миновать свое непосредственное руководство и связаться с центром напрямую. В случае потребителей к таким системам могут относиться специальные электронные формы и сайты для предоставления отзывов, адреса электронной почты высшего руководства и секретариата корпорации, программы опроса потребителей и т. д. Все эти системы создаются для поддержания и повышения уровня качества обслуживания, от которого зависит постоянство и лояльность потребителей к марке, их готовность к дальнейшему приобретению продукции предприятия.

Матричная структура является первой из адхократических структур управления. Ее главной особенностью является кросс-функциональный принцип подчинения подразделений. С одной стороны, исполнители подчиняются руководителю функциональной службы, предоставляющей персонал и техническое содействие руководителю проекта. С другой — руководителю реализуемого проекта, обладающего административными полномочиями. Матричный принцип организации предполагает нацеленность на организацию более эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия. Среди основных преимуществ матричной структуры следует отметить повышение ориентации на цели проекта; высокую эффективность оперативнотактического управления, расходования инвестиционных ресурсов, использования кадрового состава организации и т. д.

В то же время, у матричной структуры существуют определенные недостатки, в частности: проблемы с разделением ответственности за работу по заданиям управляющего проектом и управляющего функциональной службы; дублирование ряда управленческих функций при реализации проекта; необходимость наличия системы двойного контроля за использованием инвестиционных ресурсов; вероятность конфликтов между руководителями функциональных подразделений и проектов.

Проектная структура, как можно понять из названия, основана на принципе сосредоточения ресурсов всего предприятия на отдельном проекте. В соответствии с условиями проекта может меняться число подразделений, иерархия системы управления, функции отделов и иные параметры. Деятельность предприятия рассматривается через призму реализуемых им проектов. Каждый из проектов в этих условиях обеспечивается собственным кадровым, интеллектуальным и финансово-материальным потенциалом. Завершение проекта является для такой структуры завершением определенного жизненного подэтапа, рубежом, который отделяет одну ее структурную форму от другой, формируемой в соответствии с новым проектом. В этот период могут производиться также кадровые перестановки, прием или увольнение персонала и управляющих. Существенным недостатком данной структуры является риск рассогласования стратегического видения между отдельными подразделениями. Высокая степень децентрализации может препятствовать формированию единого стратегического центра, заменяя его внутренними альянсами и корпоративными кланами, что может негативно сказаться в долгосрочной перспективе. Также недостатком является наличие у подобной структуры проблем с наличием и распределением ресурсов между несколькими проектами.

Свободная структура — самая новая организационная структура управления предприятием. Ее разработка стала ответом ученых и специалистов на возрастающую динамику инновационного развития рынка. Из всех структур она является наиболее пластичной и адаптивной, в основе свободной структуры лежит принцип децентрализации и самоорганизации вокруг конкретного проекта. При этом сама ее иерархия, число и типы подразделений также могут изменяться в зависимости от стоящих перед предприятием задач. Функциональная дифференциация подразделений в ней заменяется принципом ориентации на конечный результат. В соответствии с особенностями данной структуры, она предполагает децентрализацию управляющих процессов и принятия решений. Определенные решения принимаются не управляющими, а рядовыми сотрудниками в соответствии с их компетенциями. Это подразумевает наличие у подобных сотрудников весьма высокого уровня профессионализма и определенного опыта, на который они могут опираться при принятии решений.

Также подобная демократичная система управления подразумевает высокий уровень ответственности и мотивации работников. Наличие у них определенной личной свободы в организации должно уравновешиваться чувством долга и наличием трезвого восприятия ситуации. В отсутствии подобных качеств есть риск снижения у них профессиональной эффективности и производительности. Эталонный сотрудник свободной структуры — опытный и подготовленный профессионал, который способен сам себя контролировать и управлять собственной эффективностью в рамках динамически меняющегося поля задач. Наиболее распространенной формой свободной структуры является старт-ан в начальной стадии развития, когда отсутствуют явно выделенные функциональные подразделения, а основной объем процессов реализуется ядром организации — группой опытных энтузиастов и инноваторов.

Свободная структура представляет собой наиболее прогрессивный тип децентрализованных адхократических структур управления. По мнению авторов, подобные структуры имеют высокий потенциал не только для самоорганизации в рамках конкретных проектов и задач, но также для интеграции в сетевые структуры и сообщества. Свободные структуры — наиболее креативные организационные формы создания предприятий. Их основная задача в инновационной экономике — формирование слоя активных инноваторов, способных к созданию реальных продуктов и организации серьезных компаний. При этом, развиваясь, такая свободная структура постепенно трансформируется в более жесткие и консервативные формы, а ее место в этом креативном слое занимает следующая организация.