Создание антикризисного потенциала

Все организации неизбежно переживают изменения. Но почему-то никогда не готовятся к кризису заранее, чтобы перенести его без разрушающих для компании последствий.

Компания X находится на нескольких стадиях развития одновременно, что характерно для нецеленаправленно развивавшегося российского бизнеса в целом. Ее подразделения и компоненты переживают и «Зарождение», и «Детство», и «Юность», особенно много «Зрелости» разных стадий, есть и признаки «Умирания». Выявленные кризисные точки однозначно свидетельствуют о необходимости создания антикризисного потенциала.

Гигантизм головной компании выступает как серьезная потенциальная угроза в кризисной ситуации 100%-ной дочерней компании X.

Крупные компании в сегодняшних условиях не в состоянии менять свои структуры, процессы и функции с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые, экономические и технологические процессы. Они скорее пытаются изменить эти условия, чем пойти на изменения в себе. Поэтому повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем стратегий М&А. Отсюда очевиден вывод о чрезвычайно высокой политической значимости компании и высокой доле политических рисков в ее бизнесе. Тенденция последних двух — трех лет свидетельствует о росте приоритетов в политике государства, который делает бизнес заложником политики и несет в себе угрозы масштабных рисков и кризисов. С ними неизбежно столкнется и компания X как 100%-ная дочерняя компания без антикризисного потенциала.

Метафорический образ данной точки поражения: Подобно тому, как почти неизбежно втягиваются в воронку тонущего корабля-гиганта и гибнут малые суда-шлюпки, так и возможный кризис головной компании способен самым негативным образом отразиться на компании X.

Рассматривается и учитывается ли возможность такого развития событий планом стратегического развития компании X? Как показывает анализ, стратегия развития компании на ближайшие нисколько не содержит антикризисную программу. Весьма вероятно, что подобный сценарий не анализируется как невозможный в принципе. Но самоуспокоенность — опасное явление. Р. Кох, преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете говорит: «Всего за 13 лет, с 1970 по 1983 год, треть из списка 500 ведущих фирм США, публикуемого в журнале Fortune, исчезла в корпоративном „Бермудском треугольнике“. Но лишь небольшую часть из них постигло банкротство. Остальные либо перешли в чужие руки, либо слились с другими компаниями. Однако и такой коэффициент отсева говорит о многом».

В качестве антикризисных мер возможны создание бизнес-единиц, одна из форм стратегического альянса с грузовой компанией ОАО «РЖД», развитие и закрепление долгосрочных контрактов на перевозку продукции различных производителей.