Параметры организационной структуры

Как было сказано выше, исследователи и управленцы фокусируются на формальной структуре (см. параграф 3.2). Посмотрим, как могут быть охарактеризованы формальные структуры и как может быть измерена выраженность тех или иных характеристик.

Необходимо отметить, что разными исследователями называются разные характеристики организационной структуры. Их число доходит до 14.

Параметры структуры выделялись исследователями в контексте проведения эмпирических исследований с целью выявления зависимости их и структуры в целом от внутренних и внешних факторов. А это, в свою очередь, необходимо, чтобы определить, какие структурные характеристики позволят организации быть эффективной в той или иной управленческой ситуации.

Обширен список параметров структуры у Дж. Вудворд. Исследуя британские промышленные организации, она выделила следующие структурные параметры: степень специализации, степень стандартизации, степень формализации, количество уровней в иерархии, соотношение линейных руководителей и руководителей функциональных подразделений, соотношение основного и вспомогательного персонала, форма контроля^[1].

Представители Астонской группы также пытались выявить основные факторы, обусловливающие структурные характеристики, исследуя разнообразные организации в Великобритании в ходе реализации Бирмингемского проекта. Они свели все структурные характеристики к двум укрупненным параметрам, описывающим организацию по горизонтали и вертикали: степени структурности деятельности и степени концентрации власти. Нод степенью структурности деятельности понималась степень специализации, стандартизации и формализации, а под степенью концентрации власти — степень централизации ключевых решений и автономии организации.

Однако наиболее известными характеристиками организационной структуры являются специализация, стандартизация, формализация и централизация. Ряд авторов называют комплексность, формализацию и централизацию. Причем в комплексность включаются горизонтальная дифференциация (по сути — специализация), вертикальная дифференциация (количество уровней в иерархии) и географическое распространение.

Максимальная и минимальная выраженность именно этих характеристик имеет отношение к двум принципиально противоположным типам структуры — механической и органической (Т. Бернс и Г. Сталкер). (Подробнее см.: параграф 3.3.).

На рис. 5.4 представлены примеры характеристик организационной структуры.

Рис. 5.4. Параметры организационной структуры.

Мы обратим особое внимание на две характеристики организационной структуры, описывающие горизонтальный и вертикальный срез организации. Это формализация и централизация соответственно. Вопросы верти¹

кальной и горизонтальной дифференциации рассмотрены в контексте других тем: «Принципы формирования формальной структуры», «Принципы департаментализации».

Формализация. Формализация определяет, насколько существующие стандарты взаимодействия и деятельности отражены в документах.

Важно запомнить Степень формализации измеряется количеством правил, письменных документов, регламентирующих взаимодействие и деятельность, или соотношением письменных и устных стандартов.^[2][3]

Однако профессиональные нормы могут вступать в противоречие с нормами организационными, что и порождает ситуацию, которую исследователи обозначают как отчуждение профессионалов в высокоформализованных организациях^[4].

Чем выше профессионализм сотрудников, чем ниже рутинность работы, тем меньше может быть формализация.

Централизация. Централизация имеет отношение к распределению власти внутри организаций. Ее определяют по-разному, но акцент всегда делается на распределении власти. Дж. Хейдж определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации».

Важно запомнить Централизация организационной структуры отражает распределение власти, права принимать решения, насколько важные решения в организации принимаются на верху управленческой пирамиды.

Таким образом, из различных элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Если большинство ключевых для организации решений в нестандартных ситуациях принимается наверху — организация централизована. Но важно не только то, кто принимает решения. Например, управленцы среднего и нижнего уровней могут принимать много решений, но все эти решения могут быть «запрограммированы» политикой организации — в этом случае сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решения принимаются коллегиально.

Другим элементом централизации является оценка деятельности — выяснение того, правильно и хорошо ли выполнена работа. Если эта оценка производится на верхних уровнях иерархии — эта организация централизована, независимо оттого, на каком уровне принимаются решения.

Позитивные следствия централизации — принятие решений в интересах организации как целого и с учетом требований базовой деятельности, а также отсутствие конфликта требований на уровне исполнителя ввиду единого источника регуляции.

Негативное следствие централизации — невозможность быстро принять решение в условиях динамичной внешней среды.

Делегирование полномочий. Здесь необходимо уточнить понятие «делегирование полномочий» и его связь с параметром «централизация». Существует точка зрения, согласно которой различие централизованных и децентрализованных структур как раз связано с наличием делегирования полномочий. При этом централизованные структуры описываются как не использующие делегирование полномочий. Это не вполне корректно, так как еще представители классической школы (Л. Гыолик и Л. Урвик) рассматривали принцип максимального делегирования полномочий как^[5][6]

один из базовых принципов построения централизованных, иерархических структур. Принцип делегирования полномочий не связан исключительно с децентрализованными структурами, он описывает и построение централизованной иерархической структуры, где предполагается делегирование полномочий только управленцам, занятым в базовой деятельности организаций, так называемым линейным руководителям, или администраторам (в терминологии А. Файоля) разного уровня. О децентрализации мы начинаем говорить, если право принимать решения, влияющие в целом на организацию, передаются отдельным подразделениям. Максимальная децентрализация означает передачу права принимать решения исполнителям (см. гл. 10—11).

Выделим отдельно вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях. Делегирование используется в случаях, когда:

• • оно позволяет менеджерам высвободить время для дел, которые осуществляются лишь на высших уровнях управления (стратегические вопросы управления);
• • занятость не позволяет руководителю самому решать те или иные проблемы;
• • подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Важно запомнить Основные принципы делегирования полномочий:

• • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом — подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность;
• • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• • делегируются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного^[7].

Децентрализация. В случае когда скорость принятия решений важна (или даже критична), прибегают к децентрализации. Она требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Более высокая степень децентрализации, рассматриваемая как передача в низовые звенья права принятия решений, предполагает, что:

• • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• • решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• • уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях.

Анализ опыта децентрализации выявил ряд ее преимуществ для организации:

• • развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия и ответственность за принятие решений которых возрастают;
• • усиливаются соревновательность и конкуренция внутри организации (но также появляются и дополнительные конфликты);
• • руководитель может проявить больше самостоятельности.

На соотношение централизации и децентрализации в структуре организации влияет ряд факторов: размер организации, технология и внешняя среда. Эти факторы оказывают влияние на всю организационную структуру, но отдельные исследования были посвящены их влиянию на степень централизации и децентрализации в организациях.

Интересно отметить, что в пределах одной и той же организации централизация и децентрализация могут сосуществовать. Например, в одной и той же организации могут использоваться разные по степени жесткости технологии выполнения задач. Работа административного персонала в больнице характеризуется большей рутинностью, чем работа врача. Ряд исследователей считают, что работа врачей менее централизована. Хотя эта ситуация может быть объяснена и в модели профессиональной бюрократии Г. Минцберга, которая характеризуется высококвалифицированным персоналом и сложностью выполняемой деятельности.

Другие авторы (Дж. Хейдж и М. Эйкен) подчеркивают, что даже в централизованных организациях происходят нестандартные ситуации, которые требуют коллегиальных решений. Коллегиальные решения необходимы тогда, когда проблема затрагивает интересы разных подразделений и увеличивается потенциал конфликта. В нестандартных ситуациях часто нет четкого представления о целях, что также обусловливает необходимость достижения компромисса и разделения ответственности с подчиненными^[8].

• [1] WoodwardJ. Industrial organizations: theory and practice. L.: Oxford University Press, 1965.
• [2] Есть ли пределы (или границы) формализации? Можно назватьнесколько источников ограничений формализации. • Неформальная организация. Неформальные отношения, посколькуони строятся с учетом личностей участников взаимодействия, формализованы быть не могут. Личность и неформальная группа — основные внутренние источники неопределенности для организации. • Неопределенность внешней среды. Динамичная внешняя средане позволяет прописать все способы взаимодействия с ней, поскольку этиспособы постоянно меняются. • Любая новая ситуация. Несмотря на то, что в любой организацииесть повторяющиеся проблемы, всегда возникают какие-то новые ситуации, которые могут носить случайный характер, быть «разовыми», большеникогда не повториться. Но организация вынуждена как-то реагироватьна все ситуации, как-то решать все проблемы. Даже отказ от решения тожеявляется своеобразной реакцией.
• [3] Максимальная формализация — это хорошо или плохо? При ответена этот вопрос следует помнить, что существуют два принципиально противоположных источника регуляции поведения и деятельности людей: личность и безличная формальная норма. Там, где нет формальной регуляции, ее место всегда занимает регуляция неформальная. Но неформальная регуляция всегда зависит от неформального лидера и его отношенияк «регулируемому». Там, где есть формальная регуляция, любой человек, занимающий любую позицию в организации, подчиняется безличнойнорме, требованиям позиции, а не человеку. Таким образом, позитивными следствиями формализации являютсявысокая предсказуемость отношений в организации и ограничение личного произвола руководителя. Негативными следствиями формализации являются ограничения на выборспособов решения проблем в ситуации неопределенности. Особое внимание исследователи обращают на отношение между профессионализацией и формализацией. Речь идет о том, что любой профессионал является носителем профессиональных норм и подчиняется им.
• [4] 2
• [5] Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. С. 127—131.
• [6] Цит. по: Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. С. 133.
• [7] Мильнер Б. 3. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2014.
• [8] Hage/, Aiken М. Social change in complex organizations. N. Y.: Random House, 1970. Cm. подробнее: Холл P. X. Организации: структуры, процессы, результаты. С. 133—146.