Персональное развитие в организации

В настоящее время общепризнано, что одной из важных задач любой организации (наряду с выпуском какой-либо продукции, оказанием определенных услуг или промышленной добычей) является персональное развитие работника, его профессиональный и личностный рост. С течением времени работники, бывшие когда-то новичками в организации, приобретают высокую квалификацию и опыт, становятся мастерами своего дела, той категорией людей, которая является костяком организации, ее основной кадровой частью. Именно на такой результат направлены программы развития персонала, имеющиеся на многих предприятиях и в различных учреждениях.

Насущная необходимость персонального развития каждого работника в организации вызывается сейчас рядом причин. Это появление все более современных видов техники и оборудования, новые особенности потребительского спроса, задачи конкуренции и, наконец, рост, совершенствование и развитие самой организации. Предъявляются соответствующие требования к знаниям работников, уровню их компетентности, способности ориентироваться в новых трудовых ситуациях.

Персональное развитие в современных организациях осуществляется не стихийно, а на основе соответствующего планирования повышения качества имеющихся в наличии человеческих ресурсов. Так, крупные организации имеют отделы профессионального развития персонала, в состав которых наряду с практиками, обладающими существенным опытом управления, входят психологи, специализирующиеся по широкому кругу вопросов совершенствования деятельности работников различного должностного уровня. Сравнительно небольшие организации нередко обращаются к соответствующим услугам специальных фирм, которые обеспечивают помощь в профессиональной подготовке, переподготовке и развитии персонала, исходя из возникших потребностей.

Подчеркнем, что любая организация должна рассматривать индивидуальное развитие того или иного работника именно с точки зрения своих потребностей не только в настоящий момент, но и в перспективе. Однако при этом и сам работник должен иметь достаточный уровень мотивации к дальнейшему обучению и повышению уровня своей компетентности во всем, что относится к его трудовой деятельности в организации. Можно даже сказать, что обучение и персональное развитие выступают здесь в качестве своеобразных взаимных обязательств организации, с одной стороны, и работника — с другой. Организация ожидает от работника готовности к определенному обучению, а тот, в свою очередь, рассчитывает на возможности повышения профессионального уровня, предоставляемые организацией. Очень важна здесь обратная связь, т. е. информация, получаемая соответствующими представителями организации об успешности работника в овладении необходимыми знаниями, умениями и навыками.

Планирование персонального развития включает в себя ряд этапов^[1].

Первый из этих этапов — анализ текущего положения, т. е. оценка настоящей ситуации и потребностей организации в развитии. Считается, что это можно осуществить в рамках процесса управления показателями труда.

Следующий этап — постановка целей в связи с задачами персонального развития. Эти цели обычно включают в себя повышение показателей работы данного члена организации, совершенствование определенных его навыков, важных для трудовой деятельности, или приобретение новых, необходимых в работе знаний. Сюда может входить и развитие компетенций работника в определенных сферах, его перемещение в организации или повышение по службе, а также подготовка к изменениям его нынешней функциональной роли. Очень важно, чтобы цели, выдвигаемые перед работником, были достижимыми (хотя, возможно, и сравнительно трудными) и сами по себе оказывали на него стимулирующее воздействие.

Далее наступает этап планирования действий, необходимых для реализации имеющихся замыслов в отношении персонального развития в данной организации. Сюда входит прежде всего конкретное описание того, что и как необходимо сделать. План действий обязательно содержит такие разделы, как ожидаемые результаты того или иного работника и его личная ответственность за них. Здесь фиксируется то, что должен делать он сам и какую поддержку он должен получить от своего менеджера и других официальных лиц. Сюда входит и график постепенного продвижения этого работника к определенным целям.

Рекомендуется также включать в план персонального развития различные виды деятельности, связанные с потребностями данного человека, например целенаправленное наблюдение за действиями других работников, использование программ электронного обучения, опыт выполнения новых заданий или каких-либо специальных поручений и т. д.

Последний этап является особенно значимым, поскольку представляет собой практическое применение плана персонального развития, иначе говоря, осуществление всех запланированных действий. Наряду с повышением уровня ответственности работника необходимо систематически обеспечивать его необходимой информацией. Поощрение индивидуальной инициативы работника, внимательное отношение к его предложениям и замечаниям (в том числе критическим) будут хорошей основой для полного осуществления задуманного плана персонального развития.

В ряде западных организаций практикуется составление так называемого учебного контракта. Он представляет собой официальное соглашение между менеджером и работником относительно того, какие потребности в научении имеются у последнего, в чем состоят цели этого процесса и, наконец, какие роли должны при этом выполнить сам работник, его менеджер и отдел профессионального обучения. Нередко в этой последней роли выступает один человек — опытный специалист-наставник. Стороны, заключающие такой контракт, приходят к соглашению о том, каким образом будут достигнуты поставленные цели. В сущности, подобный документ может рассматриваться как своеобразный план персонального развития данного работника в организации. Очень велика при этом роль наставника. Поскольку стандартных процедур наставничества не существует, особенно значимым является при этом умение наставника найти индивидуальный подход к своему «ведомому» .

Однако никакие усилия наставника не приведут к успеху при отсутствии самоуправления со стороны работника, включенного в ту или иную программу персонального развития. Ему необходимо уметь (или научиться) регулировать собственное поведение, самому принимая решения о желаемых целях, направляя и контролируя свои собственные действия в соответствии с этими целями. Установлено, что на саморегуляцию личности влияет степень ее уверенности в возможности достижения определенных целей. Предпримет ли человек какие-либо действия, попытается ли выполнить ту или иную задачу, достичь какой-то цели — все это зависит от того, насколько он верит в успешность своих усилий.

Среди специалистов по менеджменту имеются различные взгляды на персональное развитие человека в организации. Ранее мы говорили о работнике с определенным трудовым стажем, достигшем сравнительно высокого уровня квалификации и ориентированном на дальнейшее совершенствование своей деятельности, овладение новыми знаниями, умениями и трудовыми навыками. Его персональное развитие в организации требует особого внимания со стороны менеджмента, планирования и осуществления последовательного ряда действий, о чем шла речь выше.

Однако ряд специалистов полагает, что персональное развитие работника начинается ранее — с момента его вступления в организацию. И такой подход имеет под собой определенные основания. Действительно, совершенно очевидно, что залогом успешного персонального развития в каждом отдельном случае является квалифицированный профессиональный отбор, позволяющий выявить уровень пригодности индивида для того или иного вакантного места и предоставить работодателю соответствующие рекомендации (см. главу 5).

Персональное развитие в рамках рассматриваемого подхода состоит прежде всего в обучении недавно принятых работников и формировании у них соответствующих трудовых навыков. Конечно, и здесь необходима определенная мотивация этих людей, приводящая их к готовности успешно выполнять свою профессионально-функциональную роль.

Дальнейшее персональное развитие, как уже говорилось, связано с расширением круга решаемых работником задач, повышением уровня его самостоятельности и ответственности за результаты собственного труда.

Особое внимание уделяется в последнее время персональному развитию руководителей различного ранга. Это вызвано и быстро происходящими изменениям внешней среды, и новыми особенностями внутриорганизационных процессов, требующих от руководителей управленческих умений более высокого уровня и соответствующих компетенций.

В подавляющем большинстве западных компаний, особенно в крупных, систематически составляются так называемые программы развития менеджмента. Содержание этих программ обусловлено прежде всего спецификой данной организации — ее технологией, социальной средой и стратегическими целями. Программы развития охватывают менеджеров всех управленческих уровней и имеют определенную дифференциацию, поскольку на каждом из них требуются различные типы знаний и умений.

Нередко компания проводит исследование с целью выявления у менеджеров потребностей в развитии. На основе полученных данных программы развития конкретизируются. В одних случаях предусматривается повышение квалификации на рабочем месте, например, посредством консультаций, мониторинга, совершенствования обратной связи. В других случаях квалификация менеджера повышается в итоге получения совершенно нового опыта работы, например, посредством ротации или участия в деятельности каких-либо команд. Возможно дальнейшее профессиональное совершенствование на специальных курсах, причем не только в своей организации. Наконец, не столь уж редко менеджер, обладающий программой самостоятельного обучения, занимается саморазвитием, читая специальную литературу, расширяя свои знания или овладевая новыми навыками на рабочем месте.

Наряду с указанными способами персонального развития менеджеров бесценным может оказаться опыт, получаемый ими в процессе повседневной работы. Нестандартные задачи и новые ситуации побуждают их к поиску оптимальных способов действий. Самоанализ этих действий в случаях успеха или неудачи также представляет собой своеобразный компонент профессионального развития. Иногда даже считается, что «это самая могущественная форма обучения»^[2]. Однако вопрос заключается в том, что именно нужно сделать, чтобы помочь менеджерам максимально использовать свой опыт подобного рода.

В числе методических подходов, направленных на персональное развитие менеджеров, в последнее время все большая роль отводится различным формам эмпирического научения. Иначе говоря, речь идет о методах изменения поведения менеджеров через приобретение того или иного специализированного опыта. К числу нередко используемых в зарубежных компаниях относятся лабораторные методы подготовки менеджеров, например различные деловые игры (ролевые, имитационные, моделирующие). Они позволяют теоретически воссоздавать те или иные ситуации, которые могут встречаться в трудовой деятельности. Совместный анализ действий каждого из участников такой игры по ее окончании под руководством опытного инструктора позволяет им по-новому взглянуть на свои подходы к принятию решений и умения устанавливать необходимые контакты для решения поставленной задачи. Важное место при этом отводится так называемой тренировке чувствительности, составной частью которой являются различные методики «Т» (тренировочной) группы. Используются и другие процедуры, основанные на взаимодействии в малых группах. Обращение к практике оценочного центра (см. параграф 5.4.5) также может служить целям совершенствования профессиональных знаний и навыков.

Основная цель лабораторных методов обучения, как отмечают их сторонники, достижение «личного изменения» или «самопонимания». Считается, что в результате такого обучения человек начинает лучше осознавать и свое собственное поведение, и то, как оно воспринимается другими. В частности, могут возрасти его способности к эмпатии (т.е. пониманию чувств и эмоций другого, переживанию их как своих собственных), умение слушать, терпимость по отношению к индивидуальным различиям людей. На этой основе углубляется также понимание групповых процессов, что приводит к росту умений разрешать межличностные конфликты. Лабораторные методы подготовки направлены в идеале на повышение уровня интеграции членов организации.

В последние годы в России методы активного социально-психологического обучения руководителей находят все более широкое распространение^[3]. Их использование способствует уменьшению сроков адаптации руководителя к изменившимся условиям труда или новому месту работы, позволяет более обоснованно определить организаторский потенциал кандидатов на тот или иной управленческий пост, помочь руководителям в программировании своей деятельности и персональном развитии в целом.

Краткое содержание

1. Главная задача организационного развития состоит в повышении уровня эффективности организации и благополучия ее членов посредством реструктуризации происходящих в ней процессов.

В основе организационного развития находятся определенные изменения и инновации.

• 2. Причины изменений в деятельности организации — новые явления и процессы, происходящие в ее внешней или внутренней среде. Можно выделить ряд стадий осуществления того или иного организационного изменения (нововведения).
• 3. Сопротивление организационным изменениям является естественным и широко распространенным явлением. Имеется ряд источников сопротивления. При этом, как правило, работники обращаются к различным средствам психологической защиты.
• 4. С целью преодоления сопротивления организационным изменениям используются различные способы контроля, а также управление по целям, включающее в себя широкое участие всех членов организации в принятии решений и постановке целей с непременной обратной связью.
• 5. Социально-психологический тренинг различных групп персонала можно рассматривать как один из компонентов организационного развития, поскольку таким образом моделируются те или иные стороны межличностного взаимодействия с целью выработки позитивных способов реагирования на имеющиеся трудности.
• 6. Глобализационные процессы трансформируют организационные структуры, влияя на эмоциональные и физиологические состояния работников. Одним из существенных эффектов этих процессов является стресс организационных изменений.
• 7. Построение обучающей организации позволяет более широко использовать интеллектуальный капитал ее членов. Обучающаяся организация проявляет тенденцию к постоянному совершенствованию и расширению своих возможностей. При этом персональное развитие каждого работника (включая руководителей) является одной из важных задач любой организации.

• [1] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.
• [2] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 561.
• [3] Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату.