Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры
Зационной структуры в соответствие со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии. Напомним, что организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными… Читать ещё >
Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Данный аспект приведения органиТаблица 7.3.
Механизмы интеграции для различного организационного окружения
Эффективные способы интеграции[1] | Организационная среда. | |
внешняя. | внутренняя. | |
Правила Процедуры Графики Иерархические структуры управления. | Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. | Организация или ее подразделения обычно характеризуются использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой. |
Личные связи и взаимоотношения Советы, комитеты Временные проектные и рабочие группы Совещания между подразделениями. | Подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирмконкурентов. | Организация или ее подразделения обычно характеризуются использованием специализированных технологий производства, разнообразными задачами и квалифицированной рабочей силой. |
зационной структуры в соответствие со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии. Напомним, что организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными, а децентрализованные структуры — это те, где полномочия и право принятия решений переданы на нижние уровни управления.
В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых структур управления к более децентрализованным с меньшим числом уровней управления и большим объемом полномочий нижестоящих менеджеров и сотрудников. П. Друкер, основываясь на изучении опыта создания децентрализованных организаций, заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создать кратчайшую цепь команд».
Децентрализация дает право принимать решения людям «первого ряда», т. е. тем менеджерам и сотрудникам, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме, непосредственно взаимодействуют с клиентами. Это оправдано тем, что именно люди, находящиеся на переднем крае, в большей мере обладают знаниями, необходимыми для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений, что существенно повышает эффективность процесса принятия решений. Кроме того, децентрализация способствует развитию у менеджеров нижнего уровня и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, возникновению новых идей, а также усиливает их мотивацию посредством большей вовлеченности в трудовой процесс. Другим стратегическим преимуществом децентрализации является сокращение времени ответной реакции на внешние изменения. В стратегическом управлении децентрализация означает, что менеджеры должны отвечать как за процесс разработки стратегии своего подразделения, так и руководить процессом ее реализации.
Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не является рецептом на все случаи, т. е. «панацеей». В определенных ситуациях целесообразна централизация структуры. Классический пример: фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, увеличения разнообразия выпускаемых моделей в 1984 г. реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производственной и технической политики, оставив маркетинговые функции децентрализованными. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей («Buick», «Cadillac», «Oldsmobile») и малолитражек («Chevrolet», «Pontiac», «General Motors of Canada»), а не в пяти, как до реструктуризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в новой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями.
- [1] Различия между двумя группами методов носят относительный характер. Так, правила и процедуры должны использоваться и в изменчивой среде, а совещания между подразделениями, комитеты полезны и при стабильнойокружающей среде.