Обоснование направлений совершенствования системы развития персонала ОАО «МАЗ»

Основные направления совершенствования системы развития персонала

Для совершенствования обучения персонала в ОАО «МАЗ» предлагается проект развития системы наставничества. Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном управления профессиональным развитием персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями.

Цель проекта: разработать и внедрить в подразделении систему наставничества — действий по адаптации новых сотрудников к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

Задачи проекта:

• 1. Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).
• 2. Разработать модели ключевых компетенций наставника.
• 3. Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников — предполагаемых наставников.
• 4. Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.
• 5. Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.
• 6. Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).
• 7. Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.

Формы работы по проекту: регулярные совещания группы.

Состав группы: генеральный директор, заместитель генерального директора по кадрам, по необходимости другие сотрудники.

Планирование работ и отчетность по проекту: в начале каждого месяца консультант формирует график действий рабочей группы на предстоящий период. По итогам каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.

План-схема работ по проекту представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

План-схема работ по проекту.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволит организации добиться следующих эффектов:

• — сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• — повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• — снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• — снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• — предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• — повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• — укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Еще одним недостатком, выявленным в ОАО «МАЗ», является отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов ФОТ. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1−2% бюджета предприятия. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения. Для решения данной проблемы предлагаем разработать методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Главной целью данной Методики является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации специалистов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами методики являются:

• — обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,
• — возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,
• — возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,
• — появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,
• — правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Цель: Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основные принципы: Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения: курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ: краткосрочное обучение (тренинги, семинары продолжительностью не более месяца или 30 часов), долгосрочное обучение (курс длительностью более 1 месяца или 30 часов) к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице 3.3.

Обращение за субсидией:

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Таблица 3.3.

Возможности субсидирования обучения.

Стаж работы.	Тип обучения.
Внутренние тренинги.	Цикловой тренинг.	Краткосрочное обучение.	Курсы повышения квалификации.	Высшее образование.
А.
Не окончен испытательный срок.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.
С момента окончания исп.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.
Срока до 1 г. работы.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.
1−2 г в компании с момента окончания испытательного срока.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Руководство, начальники отделов, специалисты.
Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Руководство, начальники отделов, специалисты.
Более 3 лет работы.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Все категории сотрудников.	Руководство, начальники отделов, спец.

Примечания:

• 1. К краткосрочному обучению относятся одно — трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.
• 2. Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.
• 3. Высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Заключительные положения: если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из-за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

Кроме оплаты обязательного обучения, методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность пов…

Стоимость проектных мероприятий.

Наименование мероприятия.	Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.	Средняя стоимость в расчете на 1 человека, тыс. руб.	Общая стоимость обучения, тыс. руб.
Обучение.		2 891,8.	757 651,6.
Наставничество.		2000,0.	200 000.
Итого.	957 651,6.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 3.2.14.

Существуют предпосылки для роста экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Стоимость организационных мероприятий после первого года реализации проекта снизиться, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок.

Таблица 3.6.

Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий, млн. руб.

Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5−7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования. Расчет экономического эффекта мероприятий на три года приведен в таблице 3.6, а рост показателя эффективности проиллюстрирован на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Рост экономической эффективности проекта, млн. руб.

Некоторые эффекты от реализации мероприятий проявляются как в экономической, так и в социальной сфере Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.) [46].

Итак, введение предлагаемых мероприятий ожидаются следующие положительные эффекты:

• 1) снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);
• 2) повышение мотивации сотрудников (как следствие — более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т. д.);
• 3) повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие — более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);
• 4) улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом предлагаемые мероприятия имеют положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.