Теоретические основы инструментов управления качеством

Передовые предприятия и организации Российской Федерации осуществляют внедрение систем менеджмента качества (СМК) по требованиям стандартов ИСО 9000:2000, преобразованных в 2001 г. в Российские национальные стандарты [17—19]. При подготовке СМК к сертификации их разработчики, как правило, принимают во внимание и ориентируются на то, что рекомендации и требования стандартов ИСО 9000:2000 в значительной степени приближены к подходам так называемого всеобщего управления на основе качества [1, 6, 8, 10, 11, 59]. В этом смысле стандарты ИСО 9000:2000, как и философия всеобщего управления на основе качества, нацелены на постоянное улучшение выполнения процессов (работ, услуг) на каждом уровне организации и при каждом виде деятельности за счет подходов, основанных [1, 8] на следующем:

• — мониторинге, исследовании и оценке процессов, с помощью которых выполняется работа, как в отдельных подразделениях, так и в масштабе всей организации;
• — оценке результативности и эффективности процессов путем учета затрат на качество;
• — коллективной работе как в командах, создаваемых для выполнения конкретных проектов в установленные сроки, так и в кружках качества, работающих на постоянной основе;
• — формировании производственных отношений и культурной среды, базирующихся на доверии, признании успехов и уважении, способствующих вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшений;
• — применении количественных, в том числе статистических, методов и инструментов мониторинга, анализа и выработки управленческих решений;
• — применении новых методов и инструментов управления качеством, работающих преимущественно с вербальной (словесной, не числовой) информацией;
• — применении комплексных инструментов и методологий улучшения качества, работающих как с числовой, так и с вербальной информацией;
• — постоянном использовании восьми принципов менеджмента качества сформулированных в работах [17, 19] и, по существу, представляющих собой краткое изложение философии [1, 8, 53] всеобщего управления на основе качества.

Для того чтобы усовершенствование процессов и всех видов деятельности в организации стало не только результативным, но и эффективным, в рамках СМК рекомендуется [18, 19] выделить, определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другим видам деятельности. Такой процесс постоянного улучшения можно использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения уровня удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон [19].

Например, ГОСТ Р ИСО 9004−2001 [19], п. 8.5.1 содержит рекомендации руководству прежде всего постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблем, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся, до стратегических проектов прорыва.

При этом необходимо располагать процессом определения и управления деятельностью по улучшению, что в конечном счете может привести к изменениям в продукции, процессах и даже в СМК или самой организации [19].

Для сравнения приведем содержащиеся в п. 8.5.1 [18] требования: «Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства».

За долгие годы специалистами были даны многочисленные определения качества, к самым коротким из которых можно отнести следующие:

• — «соответствие требованиям» (Филипп Кросби);
• — «соответствие товара заплаченным за него деньгам»;
• — «приемлемость для Вас»;
• — «удовлетворение требованиям потребителя»;
• — «пригодность для использования» (Джуран);
• — «то, за что платят»;
• — «когда к Вам возвращается заказчик, а не продукт».

Это последнее определение весьма важно, поскольку ориентировано на потребителя и предполагает создание продукта или услуги в соответствии с его ожиданиями.

Потребитель должен получить чувство удовлетворения от правильной вещи, сделанной правильно (рис. 1), и вновь вернуться для того, чтобы сделать новые покупки или заказы.

Рисунок 1 Матрица целей Хорошее правило, которому стоит следовать, гласит: «По цене можно торговаться, а по качеству — нет». Поэтому качество должно быть целью производителя с самого начала создания продукта, так как его нельзя встроить в продукт позднее. Качество следует планировать с самого раннего этапа жизненного цикла продукта (рис.2). Вопросы качества целесообразно прорабатывать путем создания эффективной, экономически обоснованной системы предупредительных мероприятий, стабильно улучшающих качество продукта и услуг.

Другим правилом, которое необходимо напомнить является правило десятикратных затрат. Доказано, что устранение дефекта продукта на стадии конструкторской разработки в среднем обходится производителю в десять раз дешевле, чем, если он был бы выявлен в производстве; стоимость устранения того же дефекта продукта у потребителя возрастает еще в десять раз (рис. 3).

Рисунок 2 Жизненный цикл продукта Рисунок 3 Правило 10- кратных затрат Большинство из рассмотренных ниже семи инструментов контроля качества используются для анализа численных данных, что соответствует требованию TQM: опираться в принятии решений только на факты. Однако факты не всегда бывают численными по своей природе, и для принятия решения в этом случае необходимо знание поведенческой науки, операционного анализа, теории оптимизации и статистики. Поэтому Союз Японских Ученых и Инженеров на базе этих наук разработал очень мощный и полезный набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством при анализе различного рода факторов.

Эти инструменты получили название семи инструментов управления качеством или семи новых инструментов контроля качества.

Хотя их объединяют все вместе, называя новыми, эти методы используются в разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие:

• 1) диаграмма сродства (affinity diagram);
• 2) диаграмма связей (interrelationship diagram);
• 3) древовидная диаграмма (tree diagram);
• 4) матричная диаграмма (matrix diagram);
• 5) стрелочная диаграмма (arrow diagram);
• 6) диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart — PDPC)
• 7) матрица приоритетов (matrix data analysis).

Взаимосвязь между различными «новыми» инструментами может быть проиллюстрирована графически (Рис 4).

Рисунок 4 Семь новых инструментов управления качеством Сбор исходных данных для инструментов управления обычно осуществляют во время мозговых атак.

Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно короткое время, и может осуществляться двумя путями:

• 1) Упорядоченно — каждый член группы подаёт идеи в порядке очередности по кругу или пропускает свою очередь до следующего раза. Таким способом можно побудить к разговору даже самых молчаливых людей, однако здесь присутствует некоторый элемент давления, что может помешать.
• 2) Неупорядоченно — члены группы просто подают идеи по мере того, как они приходят на ум. Так создаётся более рискованная атмосфера, правда, есть опасность, что самые говорливые возьмут вверх.

В обоих методах общие правила поведения одинаковы. Желательно придерживаться следующей линии поведения:

• — никогда не критиковать идей. Записывать на лист или доску каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежать неверного понимания и рождает новые идеи;
• — каждый должен согласиться с вопросом или повесткой дня предстоящей мозговой атаки;
• — заносить на доску или на лист слова выступающего буквально, не редактируя их;
• — делать все быстро, лучше всего проводить мозговую атаку за 15−45 минут.