Разработка предложений по оптимизации стиля руководства

Обоснование стиля руководства на основании анализа выявленных детерминирующих факторов на предприятии

Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Как было выявлено, на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства. Однако этот стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных работников;

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приёмов общения с подчинёнными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Руководителю необходимо знать, как правильно стимулировать сотрудника или наказать в случае необходимости.

Применение того или иного стиля руководства, а также результаты применения зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать так:

Стремление делать все самому;

Склонность давать делам идти своим чередом;

Предубеждённость против определённых работников;

Застывшие, схематичные установки;

Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению;

Самоудовлетворённость или заносчивость;

Невосприимчивость к предложениям сотрудников;

Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других;

Явное недоверие к сотрудникам;

Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

Ценят знание дела;

Относятся к людям как к равным;

Вознаграждают справедливо;

Обнаруживают ошибки объективно;

Надёжны и лояльны;

Выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

Ценят прогресс;

Имеют авторитет знатоков дела;

Лишены предвзятости;

Переносят критику;

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие организации уделяют этому вопросу большое внимание.

Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала. Исследование стилей показало, что для успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы развития стиля управления в соответствии с его оценкой.

Стиль руководства предприятием можно определить как демократический. В своей работе директор ОАО «Докшицкий райагросервис» использует экономические и социально-психологические методы. Редким является использование организационно-распорядительных методов. Также руководитель применяет метод делегирования полномочий. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Директор предприятия «Докшицкий райагросервис» является как формальным, так и не формальным лидером в организации. Он пользуется уважением у своих подчинённых. Он зарекомендовал себя как сильный лидер, эффективный управленец и ответственный человек, способный помочь своим сотрудникам. Стиль управления руководителя ОАО «Докшицкий райагросервис» характеризуется ориентацией на трудолюбие, дисциплину, ответственность, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания.

Разработка рекомендаций, обеспечивающих использование оптимального стиля руководства

Учитывая, что в организации ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства, то и меры повышения его эффективности исходили из данного факта и являются следующими:

для достижения наиболее оптимального результата решения конфликтных ситуаций использовать такой метод как дискуссия;

четко определить и структурировать цели и задачи процессов, происходящих в организации;

прислушиваться к мнению активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

создание благоприятного психологического климата в организации.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. Оптимальным стилем руководства, на наш взгляд, является динамический стиль, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств.

Для оптимизации руководства в организации нами были предложены следующие методы:

повышение уровня согласованности сотрудников и координации работы подразделений организации;

внедрение современных методик планирования деятельности организации;

составление или доработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о подразделениях и др.);

оптимизация схемы организации, в том числе количества подразделений, сотрудников и их функциональных обязанностей.

Оптимизация стиля руководства в организации ОАО «Докшицкий райагросервис», как мы считаем, в первую очередь, должна начинаться со стимулирования персонала. Стимулирование является важнейшим мотиватором на предприятии. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Методы стимулирования могут быть самыми разнообразными и обычно зависят от того, насколько проработана система стимулирования на предприятии, от общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Рассматривая ОАО «Докшицкий райагросервис» было четко замечено, что система стимулирования проработана на уровне выше среднего. Это значит, что мероприятия проводятся, однако в незначительном количестве.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д. Поэтому мы отметили наиболее значимые стимулы, побуждающие человека выполнять свои обязанности качественнее, результативнее и добросовестнее. Среди них:

денежные средства;

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

возможность внесения идей и предложений;

возможность роста;

признание заслуг;

вознаграждение;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

сотрудничество с другими людьми;

доверие руководства, а также другие немало важные стимулы.

Данные стимулы можно условно разделить на «материальные» и «моральные», однако, не смотря на это, они взаимосвязаны между собой. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Что касается материальных методов стимулирования труда, то следует заметить, что выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т. п. Так, нами было замечено, что на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» был снижен объем производства продукции, после того, как произошло хоть и незначительное, но снижение среднего значения заработной платы по предприятию.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. Также, может быть предложен метод, используемый в современной практике: использование смешанных систем заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Такой метод стимулирования специалистов, как надбавки, мы считаем должен иметь место и в организации ОАО «Докшицкий райагросервис».

Помимо зарплаты существуют и другие средства мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, и который также отмечен нами как один из наиболее эффективных стимулов, — премиальные выплаты. Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами предприятия посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам прочувствовать принадлежность к предприятию, а также увидеть связь между своей работой и достижениями организации, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулирования труда на данный момент остается актуальной. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов один из наиболее важных резервов управления предприятием, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе на предприятии, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Для повышения эффективности работы организации необходимо постоянно анализировать процесс управления, выявляя и устраняя недостатки и недочеты на каждом его этапе: определение стратегии развития организации, целей и задач; планирование финансовой и производственной деятельности, принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, распределение обязанностей между исполнителями, контроль и оценка полученного результата.