Процесс формирования стратегии

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С. 167.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.

Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т. п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания. Вачугов Д. Д., Беризкина Т. Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М., 2010. С. 284.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации принято считать культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С. 309.

На стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Гражданкина Е. Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М., 2007. С. 170 (рисунок 3).

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии (рисунок 4).

Рассмотрим данные модели подробнее.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М, 2008. С. 81.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С. 230.

Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М., 2009. С. 246.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий — система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку. Долгов А. И. Теория организации: Учебное пособие. М., 2008. С. 86.

Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости. Титов В. И. Экономика предприятия: учебник. М., 2008. С. 183.

Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими стратегическими зонами хозяйствования до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.