Внедрение современных методов управления предприятием в деятельность ПФ «ЭМГ»

Внедрение современных методов управления начинается с формирование трудовых ресурсов для производственной деятельности — сложная и ответственная функция системы управления персоналом. Без организации предварительно подготовленного плана работы персонала, ее практически невозможно выполнять качественно. Поэтому в исследовании сформированы рекомендации по организации этапов данного процесса и по способам построения системы кадрового планирования в производственной деятельности отдельных предприятий. Для этого в исследовании предлагается модель расчета потребностей в персонале, которая имеет следующий вид:

; (1).

где: Чp — численность рабочих;

Тн — время, необходимое для выполнения производственной программы;

Тпл — полезный фонд времени одного рабочего;

Kч/м — коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В рамках товарного ассортимента эта модель может корректироваться по времени проведения производственного процесса следующим образом:

Тн = NiTi + THНПi/Кв, (2).

где:Ni — количество видов изделий в общей ассортиментной программе или их доля в ней (доля трудоемкости каждого процесса), %;

i — количество ассортиментных позиций в общей производственной программе (i = 1, 2, …, n);

Ti — время выполнения определенного трудового процесса (части процесса по изготовлению i-ой номенклатурной позиции);

THНПi — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделия i-ой позиции;

Квкоэффициент выполнения норм труда, уровень производительности труда, уровень полезного использования времени.

Как разновидность данной модели для планирования числа персонала в зависимости от прогнозируемого объема продаж можно использовать формулу Розенкранца, суть которой состоит в следующем:

ч = Мi Тi / Т. Кнрв, (3).

где: ч — численность персонала определенной профессии или специальности;

Мi — среднее количество определенных действий i-го организационного вида за установленный промежуток времени;

Тi — рабочее время (трудоемкость) выполнения операции М в рамках i-го вида работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудового договора (индивидуального контракта) за тот промежуток времени, что был взят за основу расчета;

Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени, определяемый по формуле:

Кнрв = Кдр. Ко. Кп, (4).

где: Кдр — коэффициент затрат времени на дополнительные работы, заранее неучтенные во время и возникшие неожиданно. Как правило, на практике у нефтегазовых компаний он составляет:

2 < Кдр < 1,4.

Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня. Опыт нефтегазовых компаний показывает, что он практически всегда составляет 1, 12;

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Методы и уровень мотивации персонала к эффективному труду необходимо также планировать заранее. Для этого нами предлагается разделение работников на группы (дифференциация), аттестация рабочих мест, оценка содержания работы каждого рабочего места, определение нормативов труда, способы оценки результатов труда и установление параметрической зависимости результатов труда с системой экономического стимулирования работников по каждой группе.

Разработанные таким образом показатели в исследовании предлагаются использовать для определения рейтинга общих условий труда и создания карты аттестации рабочих мест. Это трудоемкая работа, но она носит разовый характер и позволяет в дальнейшем весьма достоверно организовать деятельность по аттестации результатов труда каждого участника трудового процесса и строить по ней систему премиальных и доплат к основной заработной плате, воспринимаемых персоналом как справедливое стимулирование. Разработаны рекомендации по организации процесса подготовки карт аттестации рабочих мест по составу показателей, которые должны входить как минимальные в подобную карту, и также обосновано отличие и эффективность применения данной карты в оценке результатов труда работников по сравнению с методом тестирования, нашедшего широкое применение в настоящее время в кадровом менеджменте нефтегазовых компаний Казахстана.

Анализ современных функций кадрового менеджмента в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан (рисунок 7) позволил создать в исследовании авторский вариант рекомендаций по расширению их функций.

Рисунок 7 — Наличие операций, выполняемых кадровыми службами в нефтегазовых компаниях.

Данные рекомендации обоснованы тем, что производство в условиях рынка требует от кадровых служб более активного участия в деятельности своих предприятий, гибкости и адаптивности к способам решения производственных проблем. Поэтому предлагаются методы расширения участия кадровых служб в разработке мотивационной, аттестационной и контрольной системы управления персоналом, сформирована схема организации увязки кадровых планов с другими планами предприятий на прогнозной основе, проведена систематизация принципов расширения функций кадровых служб и представлен пример перспектив подобного расширения на материалах ПФ «ЭмбаМунайГаз».

Оценка опыта управления персоналом в зарубежных нефтегазовых компаниях позволила разработать рекомендации по способам расширения государственного участия в контроле за соблюдением трудового законодательства в нефтегазовых компаниях и в предпринимательских структурах других отраслей экономики Республики Казахстан, а также стала основанием для формирования предложений по методам преодоления трудовых конфликтов и способам их разрешения в производственной деятельности предприятий.

По способам развития атрибутивного лидерства и коучинга на нефтегазовых компаниях Казахстана и стало обоснованием авторских рекомендаций по методам внедрения коучинга в систему обучения специалистов для всех отраслей экономики нашей страны на основе экспертной оценки каждого слушателя, основанной по специальной шкале, пример которой разработан в исследовании. Зарубежный опыт управления персоналом доказывает, что коучинг как стиль менеджмента наиболее перспективен для производства (рисунок 8).

Полезность коучинга определяется его концепцией: простота, осознание и развитие ответственности. Поэтому внедрение коучинга в управленческую деятельность предприятий Казахстана, на наш взгляд, позволит уйти от приоритета административного стиля управления, столь популярного в Республике Казахстан, в сторону развития превалирования демократического стиля управления и усиления социально-психологических методов в организации управления персоналом национальных компании республики.