Организационная структура управления

Разделение труда, тип организационной структуры

В организации Тагилхлеб вертикальное разделение труда.

На первом месте собрание акционеров, которому непосредственно подчиняется совет директоров.

Он же принимает к рассмотрению и решает вопросы общего руководства деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных Уставом организации к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции совета относится:

• — определение приорететных направлений деятельности Общества.
• — созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров.
• — определение даты и составление списка лиц имеющих право участия в собрании.
• — образование единоличного исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий.
• — увеличение уставного капитала.

Вопросы отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества.

Совету подчиняются исполнительные органы к которым относятся:

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется директором (единоличным исполнительным органом) и правлением (коллегиальным исполнительным органом).

Директор является председателем правления. Исполнительные органы подотчетны совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Права и обязанности, сроки полномочий и размеры оплаты услуг директора и членов правления определяются договором, заключаемым каждым из них с Обществом.

Директор общества не вправе самостоятельно:

— совершать какие-либо сделки.

Так же собранию акционеров подчиняется ревизионная комиссия общества.

• — контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества и соблюдением им законности осуществляется ревизионной комиссией.
• — порядок деятельности ревизионной комиссии определяется положением о ревизионной комиссии утвержденным общим собранием акционеров.

На этом предприятии функциональная организационная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

• 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
• 2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
• 3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

• 1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
• 2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
• 3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Типы взаимосвязей, распределение прав и ответственности. Механизмы координации деятельности в компании

Так же здесь функциональные типы взаимосвязей между частями организации В коммерческой организации каждый отдел власти и управления имеют свои права и ответственность, а так же обязанности перед клиентами (потребителями), поставщиками, органами государственной и других структур.

В этой организации несколько механизмов координации деятельности:

• *непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии.
• *стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• *стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• *стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.