Стиль управления. 
Управление организацией

Довольно трудно навязать руководителю тот или иной стиль управления. Безусловно, он сам выбирает подходящий для себя и адекватный ситуации стиль. Характеристики типа — правильный или неправильный стиль, современный или несовременный, модный или немодный — не столь существенны.

Под стилем управления понимается определенная философия и стратегия управления людьми с целью оптимального их использования. Фактически именно это принято называть «продажей» организации своим собственным сотрудникам. Такие стратегии опираются на рыночное мышление, что принципиально отличает их от традиционного административного управления.

Для современных концепций управления характерны ориентация на поведенческие факторы, активное воздействие на ситуацию, систематический сбор и обработка информации, учет динамики социальных ценностей, анализ внешних и внутренних отношений в организации. При этом основное внимание уделяется ценностным представлениям и мотивам поведения работников.

При выборе места работы люди оценивают различные преимущества, которые они получают. Кого-то больше привлекают комфорт и удобство: близко к дому, стабильный график работы, понятность и регламентированность служебных обязанностей, хорошее техническое оснащение рабочего места.

Для другого на первом месте экономические соображения, дополнительные премии, за «приличные деньги» такой человек может ездить на работу хоть на другой конец города.

Для третьих главное, что их работа престижна. Некоторых может привлечь разнообразие работы, состояние постоянного поиска и возможность сделать что-то новое. Таких людей влечет сам творческий процесс, отсутствие рутины и постоянства.

Для классификации основных социальных потребностей обычно используется следующая схема:

Безопасность — это, прежде всего спокойствие и ощущение надежности.

Привязанность — это трудно объяснимая связь, которая соединяет с другими сотрудниками и организацией в целом. Она похожа на привычку. Привязанность восприимчива к традициям организации, к искренности и атмосфере доверия в коллективе и в отношениях с руководством.

Комфорт — это, прежде всего удобство.

Престиж — этот мотив связан с желанием выделиться, быть отличным от других или принадлежать к избранному кругу, приблизиться к определенному образу жизни.

Новизна всегда привлекательна, хотя кого-то может и пугать. Этот мотив часто недолговечен.

Выгода — вся совокупность экономических соображений и расчетов, пpинимaeмых во внимание при принятии решения.

Со временем основные мотивы, которые движут сотрудником, могут меняться. Например, на первом этапе у сотрудника были мотивы безопасности, комфорта и выгоды. В последующем его начинают интересовать сложные задания, свобода и независимость на работе, отсутствие мелочного контроля, возможность продвижения и карьеры.

Если руководитель не понимает этих изменении или считает их неважными и не удовлетворяет эти потребности, то возникает конфликт, в результате которого сотрудник либо может уйти, либо превращается в «непослушного» подчиненного. Мотивация сотрудников меняется потому, что они проходят определенные ступени «рабочей зрелости» и, соответственно, должен меняться стиль управления ими.

Наиболее практична и действенна теория «жизненного цикла», согласно которой эффективность стиля управления зависит от «рабочей зрелости» персонала. «Рабочая зрелость» ни в коей мере не связана с возрастом человека. Она определяется способностью выполнять работу («могу») и желанием ее выполнять («хочу»).

Стиль управления не всегда зависит от характера руководителя. Часто не руководитель, а подчиненный определяет тот стиль, «которым можно им управлять. Выбор стиля руководителя зависит от того, насколько он подходит и нужен подчиненному.

Стиль «указание» используется руководителем в отношении тех подчиненных, у которых нет навыков выполнения задании или особого желания их выполнять. Как правило, в коллективе это либо новички, либо «обиженные». Руководитель должен говорить простым и понятным языком, что и как им нужно делать, максимально точно. Если необходимо, то он показывает, как это следует сделать. При этом коммуникация в основном односторонняя, и на установление отношений с подчиненным тратится очень мало времени.

Двухсторонняя коммуникация наступает тогда, когда у сотрудника возникает желание, чтобы руководитель выслушал его мнение, как лучше сделать работу. Характерный признак, по которому можно отследить это состояние, заключается в употреблении сотрудником местоимения «наша»: «наша администрация», «наш отдел», «наша задача» и т. д.

В этой ситуации руководитель может переходить к стилю управления, который называется «продажа» . По сути, с этого момента только и начинается использование не административного, командного стиля управления, а маркетингового, основанного на партнерстве.

И хотя по-прежнему сохраняется полный контроль за выполнением задания, руководитель теперь дает подчиненному подробную информацию и уже объясняет, зачем нужна эта работа. В этой ситуации важно отмечать успехи сотрудника. Когда работник хорошо выполняет работу, у него появляются различные идеи и варианты ее улучшения, он заслуживает права участвовать в принятии решений.

Руководитель доверяет квалификации и умениям подчиненного, обсуждает с ним проблемы, поручает незначительную часть своей работы, стимулирует дальнейший профессиональный рост сотрудника. Опытный руководитель может начать использовать в этой ситуации стиль управления, который называется " участием" .

И только с подчиненным, который достиг высшей ступени «рабочей зрелости» по какому-то виду работы, руководитель использует стиль «делегирование». В этом случае руководитель обрисовывает перед сотрудником проблему, определяет время на ее решение. Руководитель не вмешивается и не контролирует, а появляется только тогда, когда подчиненному действительно нужна помощь.

Характерный тип разговора в этой ситуации такой: «Мне нужен твой результат через неделю, если будет что-то нужно, скажи». Важный момент, на который хотелось бы обратить внимание, — переход от стиля к стилю действительно определяется только зрелостью подчиненного, а не решением руководителя.

Никто не стоит на месте, и задача руководителя — удерживать сотрудников на верхушке их «зрелости» и стимулировать движение вперед. У руководителя должно быть отработано минимум четыре стиля, которые он меняет в зависимости от ситуации и возможностей подчиненных.

Хороший руководитель — это человек, способный менять форму поведения и стиль руководства, ориентируясь не на себя, а на своих подчиненных. Последний вопрос, на котором следует остановиться, — это когда общение с подчиненным неэффективно и не приводит к нужному результату. Обычно это происходит, если выбранный стиль руководства не соответствует ожиданиям сотрудника. Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, то есть, он находится на первом уровне «рабочей зрелости» и нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, играя в демократию, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу, напрягая его еще больше, заставляя его потеть и пугаться.

Или, наоборот, сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова в деталях ему все поясняет. Возможные размышления подчиненного: «Он что, за дурака меня держит?» .

Или такая ситуация. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить с руководителем варианты. А руководитель использует стиль «делегирование» и, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю, вперед!» В результате сотрудник не получает ожидаемой помощи и поддержки и может завалить задание.

Самая большая ошибка, чреватая как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов. Ни о каком конструктиве говорить в этой ситуации не приходится, хорошо, если удается нейтрализовать негатив, вызванный неопытностью или, что еще хуже, злонамеренностью не готовых к обсуждению сотрудников.

Эффективное управление людьми невозможно без взаимопонимания. Это банальность. Небанально — уметь проявлять гибкость при выборе стиля управления.