Четырнадцать принципов Э. Деминга

• 1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
• 2. Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности деятельности предприятия.
• 3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
• 4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен. Сведите к минимуму совокупные затраты и старайтесь иметь одного поставщика для каждого из комплектующих. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
• 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
• 6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.
• 7. Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям лучше выполнять их работу.
• 8. Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях.
• 9. Уничтожайте разобщенность подразделений вашего предприятия друг от друга. Работники должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг.
• 10. Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.
• 11. Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат. Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа — демонстрация неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его, а работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством. Чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные: кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить.
• 12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.
• 13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования.
• 14. Ясно определите обязательства высшего уровня руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг.
• • Публикация в 1951 г. Джозефом Джураном (Joseph М. Juran) книги «Руководство по управлению качеством». Джуран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством, которые являются аспектами стратегического планирования качества в организации. Дж. Джуран первым обосновал необходимость перехода от контроля качества к управлению качеством.

Дж. Джураном разработана знаменитая «спираль качества» («спираль Джурана») — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и ставшая прообразом многих появившихся позже моделей управления качеством.

• • Формулировка теории X и теории Y как двух методов административного контроля Дугласом МакГрегором в начале 1950;х гг.^[1], а также появление теории Маслоу об иерархии потребностей.
• • Разработка циклов качества Каору Исикава (Kaori Ishikawa) в 1962 г. К. Исикава разрабатывает цикл качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория К. Исикавы подразумевает, что качество — это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь.
• • Распространение концепции нулевых дефектов Филиппом Кросби (Philip Crosby), которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

В успешных компаниях ориентированность на обеспечение качества является фундаментальной основой стратегии поддержания конкурентоспособности на мировых рынках.

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 1940;х — 1950;е гг. В это время А. Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие всеобщего контроля качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшения качества, а также понятие стоимости качества.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM). Это предполагает, что основным фактором, обеспечивающим конкурентные преимущества предприятия, выступает применение концепции Всеобщего управления качеством (TQM)^[2] (подробно см. параграф 8.2).

Всеобщее управление качеством — это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество — это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Таким образом, TQM выходит далеко за рамки обеспечения качества продукции, она пронизывает саму суть менеджмента. Сегодня в арсенале средств продвижения TQM наиболее видное место занимают стандарты (национальные, региональные, международные), устанавливающие требования к системам менеджмента качества, и премии за качество (национальные и региональные).

Международные стандарты ИСО серии 9000 описывают модель системы менеджмента качества, которая позволяет реализовать основные принципы TQM в практической деятельности предприятия. Они содержат универсальные требования и рекомендации в отношении основных элементов системы менеджмента качества. Эти требования могут быть в той или иной степени применены к деятельности любой организации.

Иллюстрация

Концепция стандартов ИСО серии 9000 не является альтернативой концепции TQM. Более того, по выражению А. Фейгенбаума — основоположника комплексного управления качеством, «эти два вида движения как бы являются партнерами в достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятия к качеству. При этом основой являются стандарты ИСО, а эволюционным развитием — TQM» .

Сегодня утверждена и введена в действие серия международных стандартов.

ИСО 9000−2005 (ГОСТ Р ИСО 9000−2011) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» .

ИСО 9001−2008 (ГОСТ Р ИСО 9001−2011) «Системы менеджмента качества. Требования» .

ИСО 9004−2009 (ГОСТ Р ИСО 9004−2010) «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» .

ИСО 9001−2008 представляет собой совокупность требований к СМК предприятия и предназначен как для внешнего, так и внутреннего применения, т. е. как для повышения результативности (эффективности) работы предприятия, так и для целей его презентации, в частности сертификации СМК.

Область применения стандарта ИСО 9001 распространяется:

• 1) на предприятия, нуждающиеся в демонстрации своей способности последовательно обеспечивать потребителей продукцией, отвечающей их требованиям и соответствующим регламентирующим требованиям;
• 2) предприятия, ставящие своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая процессы постоянного улучшения системы и обеспечения соответствия требованиям потребителей и регламентирующим требованиям.

Все требования, содержащиеся в настоящем МС, являются общими и запланированными для применения ко всем организациям независимо от вида, размера и поставляемой продукции.

Следование процессному подходу провозглашено в п. 0.2 МС ИСО 9001:2008, а также приведена модель системы менеджмента качества (рис. 8.2), основанная на процессном подходе, которая иллюстрирует понятие увязки процессов, представленных в разд. 4−8.

Рис. 8.2. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе Согласно этой модели потребители и другие заинтересованные стороны играют существенную роль при определении входов в организацию как систему и оценке выходов (принципы «Ориентация на потребителя», «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»). Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Отдельным блоком в модели обозначена ответственность руководства, которая основана на обеспечении единства цели и направления деятельности организации. На предприятии, где функционирует система менеджмента качества, постоянно действуют процессы измерения, анализа и улучшения, осуществляется менеджмент ресурсов. Процессами, которые рассматриваются с точки зрения добавления ценности, являются процессы жизненного цикла продукции. При этом вся модель функционирует на основе постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Модель позволяет рассматривать деятельность организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении.

Горизонтальная петля (процессы, непосредственно добавляющие ценность) свидетельствует о том, что потребители играют основную роль в определении требований к продукции. Эти требования являются входом в процессы жизненного цикла продукции. Измерения и анализ удовлетворенности потребителей используются в качества показателя для оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности руководства за выполнение этих требований и постоянного улучшения СМК.

Вертикальная петля свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за выделение необходимых ресурсов, установление процессов жизненного цикла продукции, измерение и анализ качества продукции, а также за постоянное ее улучшение.

В стандарте ИСО 9004 приведен ряд рекомендаций по развитию системы менеджмента качества организации, в том числе и рекомендации по созданию и поддержанию процессов инноваций и постоянного улучшения.

Система управления бизнесом, ориентированная исключительно на потребителя, не является устойчивой в долговременном плане. Если бизнес создается на долгие годы, следует обратить пристальное внимание на все заинтересованные стороны.

В стандартах ИСО 9000 различают пять заинтересованных сторон.

Первой заинтересованной стороной является потребитель, это главная заинтересованная сторона, ради которой существует бизнес.

Второй заинтересованной стороной являются акционеры, владельцы бизнеса, которых интересует, чтобы бизнес процветал и приносил прибыль, так как их интерес в бизнесе измеряется размером полученной прибыли. Поэтому при разработке стратегий и реализации инноваций необходимо учитывать их влияние на интересы акционеров и владельцев бизнеса.

Третьей стороной является персонал фирмы, в число которого входят и менеджеры. Работники также заинтересованы в процветании фирмы, так как фирма — это источник их дохода и реализации определенных профессиональных и личных амбиций, стремлений. Если интересы работников не будут учитываться, то бизнес не может быть устойчивым.

Четвертой стороной являются поставщики, которые в современной системе менеджмента качества представляют собой партнеров компании. Поставщики, так же как и другие стороны, заинтересованы в успехе, так как фирма — источник их благосостояния, их потребитель и клиент.

Пятой заинтересованной стороной является общество, так как никакая фирма не существует в изоляции. Деятельность фирмы так или иначе влияет на жизнь определенных групп граждан и общества в целом.

Система менеджмента качества (СМК) предприятия позволяет объединить интересы всех заинтересованных сторон.

Концепция заинтересованных сторон получила дальнейшее развитие в процессе совершенствования СМК.

Последняя версия стандарта ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества», которая во всех ведущих странах мира стала национальным стандартом (в России это ГОСТ Р ИСО 9004:2010), смещает акценты в сторону инновационных преобразований в компании. Стандарт исходит из того, что изменения в среде или контексте организации могут требовать внедрения инноваций, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон. Для этого организации следует идентифицировать необходимость в инновациях, установить и поддерживать эффективный инновационный процесс и обеспечивать выделение необходимых ресурсов.

Иллюстрация

В работе «Четыре острия качества» Э. Деминг выделил составляющие качества:

• 1) улучшение существующих процессов;
• 2) улучшение существующих продуктов и услуг;
• 3) инновации процессов;
• 4) инновации продуктов и услуг.

При этом он отмечал, что «истина заключается в том, что хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт и услуга должны иметь спрос. „Острия 1, 2 и 3“ помогают обеспечить его, а „острие 4“ — нет» .

По мнению Э. Деминга, «потребитель даже не до конца знает, что ему нужно именно сейчас. Еще в меньшей степени он представляет, что ему понадобится в будущем. Если компании, как производители продуктов и услуг, будут ждать, чтобы узнать об этом от него, то они определенно будут отставать на несколько шагов и от потенциального потребителя, и от более предусмотрительных конкурентов. Для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, компании, желающие победить конкурентов, должны быть впереди их потребителя»^[3].

Идеи и принципы, разработанные Э. Демингом, Ф. Кросби, А. Фейгенбаумом были, в свою очередь, положены в основу концепции Всеобщего управления качеством.

• [1] McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
• [2] Иванов И. В., Баранов В. В., Лысок Г. И., Кирсанов О. В. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации. М.: Альпина Паблишер, 2003.
• [3] Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.