Сущность и разработка корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Понятие «Корпоративная стратегия» стремительно ворвалось во все сферы нашей жизни, не оставляя без внимания не только крупные холдинги, группы компаний и стратегические альянсы, но и мелкие фирмы, отдельных предпринимателей, топ — менеджеров и рядовых сотрудников.

Магия слов «виденье», «миссия», «корпоративная культура» разделила все юридические лица на тех, кто уже со стратегией, и тех, кто еще без нее, но тоже очень хочет. Однако, небольшой опыт по разработке стратегий в Украине, невозможность шаблонного применения опыта иностранных компаний, устаревшие способы планового метода работы, заставляют каждого руководителя самостоятельно искать новые, уникальные способы разработки стратегии для своего бизнеса. Победителем в этой схватке выходит тот, кто в большей степени креативен, молод, энергичен и способен учиться.

По их мнению, корпоративная стратегия должна быть разработана совместными усилиями руководителей и ключевых сотрудников. При этом для создания уникального, конкурентоспособного и прибыльного бизнеса в первую очередь нужен индивидуальный подход.

Создавая стратегию, мы создаем будущее компании, формулируя основные постулаты, включающие в себя миссию, виденье, корпоративную культуру. А уже на основании всех перечисленных уникальных ценностей компании разрабатывается стратегический план, реализация которого и приведет предприятие к заветной цели, будь то увеличение прибыльности, расширение зон влияния или внедрение новых продуктов и услуг.

Осознавая сложность разработки и внедрения стратегии, многие задаются вопросом: может ли компания существовать без корпоративной стратегии? Некоторые специалисты в области маркетинга однозначно отвечают: да! Долго ли протянет такая компания? Зависит от рынка, продаваемого товара или услуги и прочих условий! Но если все не так критично, тогда нужна ли вообще стратегия? Участники круглого стола единогласно отвечают на этот вопрос утвердительно.

Стратегия разрабатывается на несколько лет, конкретизируется в проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения Значительные затраты труда и времени, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Однако, как именно она разрабатывается, зависит от множества факторов, начиная с личности управленца, и заканчивая отраслью, в которой работает компания.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

• а) Постановка стратегических целей.
• б) Выделение бизнес-направлений.
• в) Оценка перспективности бизнес-направлений.
• г) Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
• д) Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
• е) Формализация разработанной стратегии.
• а) Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа — мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ — менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача — структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

б) Выделение бизнес-направлений На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес — направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес — направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

в) Оценка перспективности бизнес-направлений В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

• 1) каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
• 2) какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
• 3) какие ниши существуют на рынке для компании;
• 4) какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;
• 5) какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
• 6) как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес — направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес — направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

г) Формирование бизнес — портфеля и разработка альтернатив развития Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес — портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес — направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес — направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна — целевая альтернатива формирования бизнес — портфеля компании.

д) Определение полномочий управляющей компании Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес — единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес — направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес — единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес — единиц), а также степенью однородности бизнес — направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес — единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес — единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес — единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнеснаправлений.

е) Формализация стратегии Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ — менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам.

• 1) Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.
• 2) Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.
• 3) Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Вот основные положительные изменения, которые произойдут в случае, если вы всерьез займетесь корпоративной стратегией:

• 1) Появится генеральная цель существования компании;
• 2) Упростится способ принятия решений: любые возможности/угрозы будут анализироваться с точки зрения: поможет ли данное событие достижению генеральной цели или нет;
• 3) Сотрудники станут самостоятельными и самомотивированными, время на то, чтобы рассказать о новых задачах будет сведено к минимуму;
• 4) Клиенты перерастут из просто клиентов в стратегических партнеров;
• 5) Выбор поставщиков будет основываться на их стратегическом плане.