Отечественный подход к формированию кадровой стратегии

При изучении проблем управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии организации. На наш взгляд, наиболее интересные подходы предлагают Ижбулатова О. В. [20, с. 70], Кощеева А. И. [27, с. 189], Кузнецова Н. В. [28, с. 38], Солдатов В. В. [49, с. 12], Ярных В. [56, с. 1], а так же методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» [35, с. 78].

Данные авторы едины во мнении, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Все источники во главу формирования кадровой стратегии ставят согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Кадровая стратегия только тогда является действенной, считают они, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» считают, что на начальном этапе разработки кадровой стратегии должны быть учтены как экономические аспекты (принятая корпоративная стратегия), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.) [35, с. 78].

Кроме того, необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально — экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В. В. [49, с. 12]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом:

• 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;
• 2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;
• 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;
• 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.

Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.

Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.

По мнению Кузнецовой Н. В. на этом этапе целесообразно выполнять следующую последовательность шагов[28, с. 38]:

• 1) Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.
• 2) Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.
• 3) Интеграция полученных результатов.

Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Такой анализ, считает Ижбулатова О. В., даст возможность ответить на вопросы [20, с. 70]:

• · на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить;
• · в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение;
• · есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации
• · каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Еще раз стоит отметить, что на этом этапе необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а так же определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала. При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности необходимо проработать следующие проблемы:

• · потенциал роста рынка;
• · благоприятное и не благоприятное влияние основных движущих сил;
• · ситуация с миграцией, безработицей;
• · возможность прихода/ухода крупных (или несколько мелких) фирм;
• · стабильность предложения рабочей силы;
• · усиление или ослабление сил конкуренции;
• · степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка.

После того как мы определили цели управления персоналом, проанализировали внешнее окружение и внутреннюю среду предприятия следует разработать комплекс задач, решение которых обеспечит достижение целей.

Ижбулатова О.В. отмечает, что на этом этапе формирования кадровой стратегии организации следует четко понимать — кадровые принципы останутся только хорошими намерениями и замечательными идеями, если не будут реализованы в конкретных долгосрочных планах [20, с. 71]. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровых принципах. Как и кадровые принципы, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей.

Солдатов В.В. в качестве основных задач выделяет следующие задачи [49, с. 12]:

• 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;
• 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;
• 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;
• 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;
• 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;
• 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;
• 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;
• 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;
• 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;
• 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» дают более полное описание большинства из этих задач [35, с. 80].

Так, при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

• · определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.).
• · провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• · определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально — квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• · определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

• · оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• · разработать критерии отбора персонала;
• · распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

• · определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• · стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
• · определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• · проводить оперативный контроль за работой персонала;
• · осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

• · планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• · выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.);
• · работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• · планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• · определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

• · планирование затрат на персонал;
• · разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
• · определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• · анализ причин высвобождения персонала;
• · выбор вариантов высвобождения персонала;
• · обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Таким образом, на данном этапе формирования кадровой стратегии предлагается разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Рекомендуется выстроить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Четвертым этапом формирования кадровой стратегии организации, мы считаем, целесообразным выделить разработку средств достижения целей. Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Результатом работы в данном направлении Кощеевой А. И. стала разработка перечня задач каждой из четырех выделенных подсистем реализации кадровой стратегии [27, с. 191]:

• 1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:
  • — оценка уровня профессионального образования работников;
  • — оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
  • — анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников;
  • — анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.
• 2. Управление движением персонала:
  • — определение оптимальной численности персонала предприятия;
  • — планирование движения и деловой карьеры работников предприятия;
  • — формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
• 3. Обеспечение реализации трудового потенциала предприятия:
  • — управление трудовой мотивацией;
  • — разработка системы оплаты труда;
  • — разработка системы нематериального стимулирования;
• 4. Управление развитием персонала:
  • — организация технического и экономического обучения персонала;
  • — повышение квалификации сотрудников предприятия;
  • — проведение спортивных и профилактических мероприятий;
  • — проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;
  • — разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;
  • — управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Помимо перечисленных основных подсистем реализацию кадровой стратегии обеспечивает функционирование вспомогательных подсистем:

• — анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;
• — разработка штатного расписания и должностных инструкций;
• — юридическое обеспечение управления трудовым потенциалом;
• — оформление и учет кадров.

Очень интересен взгляд Солдатова В. В. на этот этап. Основными способами реализации стратегии он определяет [49, с. 15]:

• — организацию;
• — позиционирование;
• — привлечение;
• — развитие;
• — управление.

Организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

• 1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;
• 2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);
• 3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;
• 4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда.

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон — пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами — умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении доходов и гудвилла.

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.

Позиционирование обеспечивает:

• 1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;
• 2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;
• 3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;
• 4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда.

Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов. Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач.

Оно обеспечивает:

• 1) выполнение принятых решений;
• 2) получение намеченных результатов;
• 3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;
• 4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. Поэтому следующим этапом мы обозначим расчет ресурсов для достижения целей.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие:

• · Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании.
• · Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).
• · Расходы на обучение и развитие персонала.
• · Расходы на подбор персонала.
• · Корпоративные мероприятия, подарки и т. д.
• · Непредвиденные расходы.

Вероника Ярных считает, что именно анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития [56, с. 1]. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т. е. по сути, дальнейшая customization (клиенто-ориентированность) деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и / или введения новой деятельностью.

Солдатов В.В. выделяет финансовые ресурсы в рамках операционного и инвестиционного бюджетов [49, с. 17].

В операционном бюджете предусматриваются расходы по текущей деятельности:

• — содержание службы персонала и инфраструктуры;
• — выплаты заработной платы и социальных налогов;
• — выплаты стимулирующего характера за текущие результаты;
• — текущие расходы на социальную поддержку (страхование, материальная помощь, оплата отдыха и пр.);
• — проведение коллективных мероприятий;
• — другие текущие расходы.

В инвестиционном бюджете предусматриваются долговременные инвестиции в персонал и инфраструктуру труда, создание нематериальных активов, связанных с интеллектуальными разработками:

• — обучение, тренинги, сертификация;
• — совершенствование рабочих мест, условий труда, средств труда;
• — затраты на разработку и внедрение инноваций;
• — долговременные социальные вложения (страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.);
• — долговременные мотивационные вложения (опционы, бонусы и др.);
• — прочие инвестиционные затраты. Расчет ресурсов обязательно сопоставляется с ожидаемыми результатами.

Кощеева А.И. предлагает оценивать эффективность реализации кадровой стратегии по трем направлениям [27, с. 189]:

• 1. Анализ изменения экономической эффективности расходов на персонал.
• 2. Оценка эффективности расходов на проведение мероприятий программ реализации кадровой стратегии.
• 3. Оценка эффективности работы службы персонала предприятия по косвенным социально-экономическим показателям.

При этом Кощеева А. И. считает, что наиболее эффективным инструментом реализации являются целевые программы деятельности службы персонала. Организация управления персоналом в рамках единой стратегии, внедрение программного управления реализацией кадровой стратегии позволят предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации творческих и инновационных способностей работников, что приведет к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития предприятия, позволит работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

При формировании кадровой стратегии, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки её реализации. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидацией расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

На вышеперечисленных этапах формирование кадровой стратегии завершается у всех авторов за исключением Солдатова В. В. Завершающим этапом он выделяет прогноз результатов [49, с. 17].

Результаты реализации кадровой стратегии в его работе были выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.

Прямые показатели:

• 1) персонал:
  • — индекс стоимости человеческого капитала (HCCI);
  • — численность персонала;
  • — индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI);
  • — средняя «стоимость» 1 работника;
• 2) отношения:
  • — уровень текучести кадров;
  • — баланс численности: приток и отток персонала;
  • — уровень удовлетворенности работой;
  • — средний стаж работы 1 работника;
• 3) труд:
  • — средняя стоимость рабочего места.
  • — индекс доходов на человеческий капитал (hcpi);
  • — средняя заработная плата;
  • — добавочная стоимость человеческого капитала (hcva);
  • — индекс прибыли человеческого капитала (hcri).

Оценка по прямым показателям сопоставляется с динамикой косвенных показателей:

• 1) долей рынка;
• 2) удовлетворенностью потребителей, количеством постоянных, приростом новых;
• 3) объемом продаж;
• 4) качеством продукции и услуг;
• 5) прибылью;
• 6) приростом стоимости компании.

Преимущество предлагаемой Солдатовым В. В. стратегии состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.

Обобщая вышесказанное, можно выделить шесть этапов формирования кадровой стратегии:

• 1. Определение целей кадровой стратегии.
• 2. Оценка слабых и сильных сторон компании, тенденции рынка труда в отрасли.
• 3. Постановка задач.
• 4. Разработка средств достижения поставленных задач.
• 5. Расчет ресурсов для достижения поставленных целей.
• 6. Прогноз результатов.

Прохождение этих этапов помогает руководству компаний осмыслить работу с персоналом в терминах «приоритеты-инвестиции-результаты», скоординировать ее с бизнес-стратегией, построить систему, предоставляющую организации необходимый по качеству и количеству персонал на нужных этапах ее развития. Рассмотрим формирование кадровой стратегии на примере Общества с ограниченной ответственностью Торговый Дом «Раздолье».