Реализация стратегии. 
Стратегическое управление современной организацией

Реализации стратегии развития компании и стратегии достижения ее целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого — время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов.

Органическое развитие на основе собственных ресурсов

Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций и для этого имеются серьезные аргументы. Например, многие компании, выпускающие высокотехнологичную продукцию, предпочитают самостоятельно заниматься разработкой продукции и технологией, хотя на первый взгляд представляется, что в этой ситуации имеется серьезная мотивация для привлечения в той или иной форме специализированных организаций. Аналогичная ситуация складывается и при выходе на новые рынки: достаточно часто производители предпочитают иметь свою сеть продаж вместо того, чтобы пользоваться посредниками, поскольку это позволяет им лучше чувствовать рыночную ситуацию.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени. Это является серьезным аргументом в пользу развития за счет собственных ресурсов для небольших компаний, которые не имеют достаточных возможностей для инвестиций, и позволяет избежать отрыва от традиционной области деятельности компании, так как скорость изменений в этом случае будет невысока.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет другого пути для развития. Например, при освоении абсолютно новой области, они могут быть в этой области единственными, что исключает возможности для проникновения в нее путем поглощения либо за счет альянса с другой компанией. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющий надеяться на успешную реализацию проекта.

Важно различать и источники финансирования. Например, в основе финансово-экономической политики концерна BMW лежит принцип реинвестирования: все инвестиции осуществляются из собственных заработанных средств.

Для большинства компаний лучшим временем органического роста являются первые годы существования. В начале двадцатого века в условиях относительной стабильности компании росли вместе с рынком. GE, например, стабильно росла на 9,9% в год с 1900 по 1930. Слияния в таких отраслях были относительно редкими. Автомобилестроение росло на основе органического роста весь послевоенный период вплоть до 90-х годов. Этим же путем двигались операции с недвижимостью, финансовые услуги.

Слияния и поглощения.

Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Например, выход на новый рынок или сегмент рынка через слияние или поглощение позволяет не только ускорить процесс, но и избежать многих неприятностей, связанных с необходимостью преодоления входных барьеров. В относительно статичных и стабильных отраслях, где рынок разделен и достаточно неизменен, выход новой компании на рынок нарушает сложившееся равновесие и ведет к переделу. Если же происходит проникновение посредством поглощения, то это существенно снижает риск ответной реакции и последствия возможной нестабильности в отрасли. Эти решения могут сопровождать как связанную, так и несвязанную интеграцию. Достаточно типичным является приобретение компанией-производителем собственной сети продвижения продукции.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда. Например, слияние Даймлера и Крайслера позволило новой компании практически удвоить продуктовый ряд, в том числе за счет типов автомобилей, которые каждая компания в отдельности ранее не производила.

Другой мотив слияний и поглощения — необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции. Например, лидерство в фармацевтике возможно только на основе крупных вложений и концентрации сил на исследованиях и разработках. Это подталкивает фармацевтические компании к слияниям для объединения ресурсов и укрупнения исследовательской базы.

В некоторых случаях мотивом является возможность производства продукции с низкими издержками за счет поглощения компании, долгое время работающей в отрасли и имеющей серьезный объем производства и как следствие — эффект, связанный с кривой опыта. Этот вариант более предпочтителен для преодоления входных барьеров в отрасль по сравнению с внутренним развитием.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта. Например, в 1997 году «Компак компьютер» — крупнейший поставщик персональных компьютеров в мире — заявил о приобретении компании «Тандем компьютерз», известной как производитель мощных, отказоустойчивых корпоративных машин. Через сделку по обмену акциями, которая оценивалась в три миллиарда долларов, «Тандем» должен был стать полностью независимым дочерним подразделением «Компака». Благодаря этой сделке быстро растущая американская компания «Компак» к концу столетия предполагала стать мировым лидером компьютерной промышленности, обойдя IBM. Идея о приобретении «Тандема» возникла как логичное продолжение технологического партнерства между компаниями, которые до этого активно сотрудничали в разработке технологии распределенных вычислений на базе нескольких серверов, повышающей надежность работы корпоративных вычислительных сетей. «По мере того как мы обсуждали направления развития индустрии и продуктов, мы поняли, что объединение открывает нам огромные возможности», — пояснил Пфайффер. Однако сразу после объявления о покупке «Тандема» компанией «Компак» акции последней упали в цене на 1.25 долл., а «Тандема" — выросли на 6.75 долл.

Возможным мотивом для слияний и поглощений является приобретение дополнительных ресурсов и компетенций: недвижимости, оборудования, брэнда, торговых марок, патентов и технологий, иногда даже получение квалифицированного персонала.

Часто утверждается, что все поглощения имеют конечной целью приобретение дополнительной клиентской базы, поскольку все вышеперечисленные причины, по-существу, направлены на лучшее обслуживание имеющихся клиентов или на приобретение новых. Например, когда IBM покупает небольшую специализированную компанию по разработке программного обеспечения, она, возможно и не приобретает новых клиентов, наиболее вероятно, что клиенты поглощаемой компании уже являются клиентами IBM. Но IBM приобретает новые направления для их обслуживания.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а CEO стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Вполне естественно, что все предложенные мотивы слияний и поглощений предполагают в качестве конечной цели рост стоимости компании или ее капитализацию Как правило, крупные компании демонстрируют большую приверженность к слияния чем средние и малые. Пик слияний и поглощений пришелся на конец двадцатого века. В 70-е годы число слияний и поглощений среди 1000 крупнейших компаний в Европе было практически постоянным и составляло примерно 100 в год. Затем эта величина стала резко возрастать и достигла 275 в 1984/85 и 830 в 1989/90. После небольшого спада в начале 90-х последовал резкий всплеск. Если в 1990 году общее число слияний и поглощений в мире составило 11 300, то в 1994 это число возросло до 19 300 а в 1998 до 26 200. Рост в цене сделок еще более впечатляющий. Общая сумма сделок в мире в 1993 году составила менее 500 миллиардов долларов, в 1998 — 2.5 триллиона.

Однако с течением времени все больше крепло убеждение, что слияния и поглощения как правило приносят не тот результат, которого от них ожидали. От сделки к сделке становилось все более очевидным, что акционеры чувствовали бы себя гораздо лучше, если бы сделка вовсе не была реализована. Менеджеры столкнулись с огромными трудностями как в обеспечении процесса слияния так и повышения общей стоимости нового образования и стали задумываться о других путях роста. Большой проблемой, порождаемой поглощением, является интеграция новой компании в деятельность старой, что связано прежде всего с различием внутрифирменных культур и управленческих процедур. Унификация управленческих процедур двух различных компаний требует достаточно много времени и усилий. Предвидение этих сложностей и отсутствие уверенности в том. что объединенная компания будет демонстрировать успешные результаты деятельности снижает текущую капитализацию компании.

Исследование 1999 года показало, что более чем в половине из 700 крупнейших сделок по слияниям, заключенных между 1996 и 1998 годами капитализация фактически снизилась. Затраты, которые потребовались на обеспечение процесса слияния, были сравнимы, а зачастую превосходили все ожидавшиеся дополнительные доходы. Все это говорит о необходимости более тщательного анализа стратегических решений по слияниям и поглощениям.

Стратегические альянсы.

Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании.

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях — партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса является простая кооперация с разделением производственных задач и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Альянс может функционировать как на основе наличия общих активов, например, совместного предприятия, так и без оных. Альянсы, созданные с конкурентами или поставщиками, нацелены на обеспечение и развитие текущего бизнеса компании, однако многие альянсы используются для обеспечения доступа к новой области деятельности, то есть новой отрасли. В случае заключения альянса с конкурентом, возникает опасность, что конкуренты могут получить доступ к ноу-хау и использовать полученную информацию в собственных целях. С другой стороны, такой альянс может принести определенные результаты с точки зрения защиты собственной позиции на рынке.

Альянсы могут служить своеобразным пробным шаром, дают возможность лучше почувствовать новый бизнес и новые рынки. Для традиционных компаний появляется возможность совместной деятельности с небольшими предпринимательскими компаниями. Когда органический путь развития является слишком медленным, а слияния и поглощения не слишком успешными, стратегические альянсы становятся обещающей альтернативой.

Число альянсов, заключенных между крупными компаниями, растет экспоненциально в предыдущие годы. Такие компании как IBM, Hewlett Packard, GM в течение 90-х создали сотни альянсов. Скорость роста альянсов привела к тому, что многие руководители не всегда могли оценить размеры и значение сетей, созданных с участием их организаций.

Существует определенные правила формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

Большинство менеджеров признают положительную синергию, возникающую при заключении альянса между компаниями, если они могут использовать общую технологию, финансовые ресурсы, маркетинговые каналы и так далее. Альянсы являются альтернативой классической вертикальной интеграции, диверсификации, слияниям и поглощениям, они особенно важны в ситуации, когда существуют серьезные мотивы, препятствующие полному слиянию либо поглощению. Например, стоимость поглощения может быть очень велика; могут существовать законодательные барьеры, препятствующие поглощению; компании не хотят или не могут сливаться и т. п.

В отличие от поглощения, альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае малые компании получают доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

В числе мотивов, направленных на формирование альянсов, называют следующие:

• * возможность получения новых знаний, технологии или информации, экономии на управлении и инфраструктуре в целом;
• * возможность избежать создания тяжелой консервативной управленческой структуры;
• * альянсы часто обходятся дешевле, чем поглощения или самостоятельное развитие;
• * возможность получения экономии на масштабах и снижения издержек;
• * совместная маркетинговая активность, НИОКР и развитие продукта;
• * общие каналы продвижения продукции, в том числе и на международном рынке;
• * возможность соединения идей и капитала;
• * снижение рисков;
• * большая устойчивость против конкуренции;
• * взаимодополнение.

В числе основных проблем можно назвать следующие:

• * опасность потери контроля за процессом в целом;
• * возможность утечки информации из компании через партнера в третьи руки;
• * опасность потери сотрудников, которые могут перейти к партнеру по альянсу;
• * возможные различия между партнерами (разные цели, внутрифирменные культуры, управленческие процедуры и используемые стратегии);
• * размывание центра принятия решений между двумя компаниями.

Формы кооперации в альянсах

Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса — наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности. Достаточно часто СП используются как метод проникновения на зарубежный рынок, а иногда это является единственной возможностью создания производственных мощностей в тех странах, которые вводят ограничения на деятельность иностранных компаний. В конце 90-х компании «Филипс» и «Люсент технолоджиз» объявили о создании СП по выпуску бытовых телефонные аппараты, с капиталом 2.5 млрд долл. и персоналом в 12.5 тыс. человек. Новая компания получила название «Филипс консьюмер комьюникейшн» и, по мнению учредителей, должна была стать в перспективе мировым лидером по производству всей гаммы бытовых телефонов, включая цифровые и аналоговые сотовые телефоны, обычные и радиотелефоны, автоответчики, пейджеры и видеотелефоны. «С прогрессом технологий граница между бытовой электроникой и телефонной связью исчезает, и поэтому имеет смысл объединить наши достижения в телефонной связи с достижениями „Филипса“ в бытовой электронике», — заявил президент и главный исполнительный директор «Люсент текнолоджиз» Рич МакГинн. ЛТ передала в совместное предприятие мощности по производству телефонов, потому что с этой продукцией компания достаточно представлена только в США, и она не является ее стратегическим приоритетом. Кстати, в конце 1995 года «Филипс» продала ЛТ свои мощности по производству профессионального телекоммуникационного оборудования, на котором специализируются американцы, и сделала бытовые телефоны, в том числе и мобильные, своим стратегическим приоритетом.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций. Франчайзинг получил распространение в самых разных отраслях, хотя он более характерен для сервиса, чем для производства. Benneton и McDonald’s являются в этом смысле хорошим примером. Обычно компания, которая становится частью франчайзинговой сети, выплачивает своеобразный вступительный взнос (не считая необходимых инвестиций), а также процент от общего объема продаж (3−15 процентов. Например, McDonalds 12%) или фиксированную сумму в начале деятельности. В обмен на это компания получает право продажи стандартного продукта или услуги.

Компания, предоставляющая права, сохраняет и поддерживает контроль над следующими областями:

• * собственность, поскольку компания часто сама выбирает место, владеет помещением и передает все это в лизинг;
• * ограничение территории для деятельности;
• * право расторжения соглашения;
• * контроль за тем, чтобы продавалась исключительно продукция или услуга, оговоренная в соглашении;
• * мероприятия по продвижению товара (услуги), финансовый контроль.

Подобный контроль, естественно, несколько ограничивает деятельность компании, становящейся частью сети, хотя при этом она получает взамен возможность использовать имя и имидж известной компании, а предлагаемая продукция или услуга признаны и востребованы рынком. К тому же компания получает дополнительные услуги по сопровождению бизнеса и обучение. Интересы компании, продающей права, заключаются в получении регулярных роялти и процента с продаж, и в развитии бизнеса за счет привлечения внешних ресурсов.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

• * объединяющие прямых конкурентов или «взаимодополняющие» компании. Например, производители металла, объединившиеся с целью развития потребляющей их продукцию отрасли; компании, объединившиеся в консорциум для участия в тендере на поставку самолетов;
• * объединяющие различные компании, связанные общей целью. Например, группа компаний, связанных с экспортом или закупающих материалы в одной отрасли.

Картелем называется соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции. Для успеха картельного соглашения необходимы следующие условия:

• * полное взаимопонимание между участниками;
• * жесткий контроль за выпуском и продвижением продукции;
• * высокие входные барьеры в отрасль, позволяющие избежать появления новых конкурентов;
• * небольшое число участников;
• * податливое правительство.

Картели характерны для отраслей с избыточными производственными мощностями и недифференцированной продукцией (например, нефть и продукты переработки). Картельные соглашения запрещены в большинстве европейских стран, поскольку они нарушают законы о свободной конкуренции и о защите потребителя от произвола крупных компаний.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения. Две петербургские компании — аудиторская «Аудит-Ажур» и финансово-консалтинговая «Европа Капитал» подписали соглашение о стратегическом партнерстве, которое, на их взгляд, поможет российским предприятиям привлекать инвестиции из-за рубежа. Идея создания партнерства родилась во время работы над проектом по привлечению 40 млн долл. в одно из петербургских предприятий. В международной практике подобные сделки требуют проведения профессионального аудита с использованием международных стандартов, поэтому фирме, которая рассчитывает на получение инвестиций, необходим квалифицированный аудит. Эту функцию в созданном объединении приняла на себя аудиторская компания «Аудит-Ажур». По мнению руководителей объединившихся фирм, подобное слияние позволит усилить их позиции в конкурентной борьбе на рынке консалтинговых и аудиторских услуг. Компания «Европа Капитал» имеет прямой выход на иностранных инвесторов, являясь партнером инвестиционно-финансовой группы Europa со штаб-квартирой в Нью-Йорке.

Альянсы и сети

Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями — эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компаний, связанные друг с другом особыми отношениями, начиная от формального совместного предприятия с общими активами и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для глобальных отраслей и рынков.

Создание сетей преследует те же цели, что и другие формы кооперации, описанные выше. Типичным примером является создание альянсов авиакомпаниями, для которых увеличение общего числа рейсов позволяет улучшить их стыковку, повысить уровень сервиса для пассажиров, и обслуживания самих самолетов. В начале 90-х в автомобильной промышленности четко прослеживалась конкуренция между двумя крупными группами: General Motors со своей сетью партнеров, включавшей Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab и группой партнеров Ford состоящей из Nissan, Mazda, Kia, Jaguar. Аналогичные примеры мы легко найдем и в современной российской действительности, где группы компаний активно конкурируют друг с другом на глобальном уровне, не ограничиваясь рамками одной отрасли.

Появление и развитие сетей в том или ином виде является одной из тенденций развития организаций, ответом на изменения внешних условий и условий конкуренции. Сети и альянсы сознательно или подсознательно создавались с целью формирования конкурентного преимущества, которого они не имели по отдельности. Само понятия конкуренции между компаниями и образуемых ими сетями в разных отраслях (multipoint competition) было введено Портером более двадцати лет назад.

Работа в сети предоставляет следующие основные преимущества. Во-первых, сетевая конкуренция растет на полях сражений за технические стандарты. В новых отраслях различные технологий могут бороться за долю рынка. Результат этих баталий часто зависит от числа компаний, придерживающихся определенной технологии. Сетевые альянсы могут помочь соперничающим компаниям продвинуть свои технологии и достичь критической массы, требуемой для того, чтобы подтолкнуть большинство клиентов к использованию именно их варианта. Во-вторых, растущая глобализации и роста масштабов производства позволяют устанавливать взаимосвязи с компаниями, оперирующими на локальных рынках и распределить издержки на большие объемы, а также получить доступ к знаниям и активам в различных странах. В третьих новые технологии создают связи между отраслями, которые ранее были формально разделены. Сети позволяют специалистам в каждой области кооперироваться и использовать новые возможности гораздо быстрее.

Сети могут включать компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.

Нельзя однозначно заявить, что сетевой альянс работает лучше и дает больше с точки зрения конкурентных преимуществ и развития, чем отдельная компания. Все зависит от конкретных обстоятельств, поэтому подходить к формированию альянса и развитию бизнеса на его основе следует достаточно аккуратно. Три основных вопроса, на которые следует получить ответ перед принятием решения о формировании сетевого альянса:

Является ли целое большим, чем арифметическая сумма частей, то есть присутствует ли в альянсе синергия. Альянс может работать только тогда, когда партнеры дополняют друг друга и отсутствует внутренняя конкуренция или как минимум они не конфликтуют.

Кто контролирует группу. Компания-основатель группы далеко не всегда ее контролирует. Особенно это относится к небольшим компаниям, которые рискуют потерять контроль в пользу своих более крупных партнеров или подгрупп партнеров внутри сети, если они не контролируют критическую часть цепочки ценностей группы. Организация управления и контроля над сетью влияет на эффективность в целом и судьбу отдельных ее участников.

Где создается конкурентное преимущество. Поведение компании внутри группы зависит от конкурентных преимуществ созданных группой в целом и преимуществами компании в сравнении с остальными членами группы. Групповые преимущества, в свою очередь, зависят от ключевых характеристик группы — размера, композиции, управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания достигнет конкурентного преимущества в соответствии с тем, к какой группе она принадлежит и какую роль в этой группе играет.