Формирование социально-психологического климата

Вначале поразмыслим над двумя вопросами. 1. Можно ли изменить ситуацию в любительском хореографическом коллективе с неблагоприятным социально-психологическим климатом? 2. Не может ли случиться так, что непродуманные или непрофессиональные действия руководителя ухудшат ситуацию в коллективе с благоприятным социально-психологическим климатом?

Чтобы квалифицированно ответить на них, введем в оборот еще одно понятие — социально-психологическая атмосфера. В отличие от социально-психологического климата, куда входят устойчивые черты, социально-психологическая атмосфера обозначает те или иные ситуативные перемены в настроении участников коллектива.

Допустим, коллектив работал стабильно. Резких изменений в режиме его деятельности не наблюдалось. Участники три раза в неделю приходили на занятия, привычно выполняли задания руководителя. На протяжении достаточно длительного периода в этом коллективе сложился определенный (можно сказать, благоприятный) социально-психологический климат. И вдруг неожиданно в его устоявшуюся жизнедеятельность ворвалось что-то такое неординарное, что заставило участников сильно поволноваться. А главное, под влиянием произошедшего многие из них разделились во мнениях, стали спорить, конфликтовать друг с другом. Прежний социально-психологический климат нарушился. В коллективе, пусть ненадолго, произошел раскол. Этот момент можно зафиксировать как сбой в прежнем климате.

Социально-психологическая атмосфера есть преобладающее эмоциональное состояние в коллективе, отмеченное за сравнительно небольшой отрезок времени. Такое состояние может быть вызвано изменением конкретной ситуации, например, каким-нибудь событием, произошедшим внутри коллектива, известием, полученным со стороны, неожиданной встречей с чем-то необычным. Изменению ситуации могут способствовать, например, процессы подготовки, проведения, подведения итогов какой-либо достаточно крупной акции, в которой был занят состав коллектива, и другие моменты.

Важно подчеркнуть то, что социально-психологический климат и социально-психологическая атмосфера представляют собой совокупность отношений и взаимоотношений, которые поддаются изменениям. Отсюда следует, что эти изменения иногда необходимы. Главное, чтобы руководитель знал, как их готовить и совершать, знал механизм этих изменений.

Влиять на социально-психологический климат можно и нужно через регулярное изменение социально-психологической атмосферы в коллективе. Как-то в детском ансамбле танца репетировали композицию, в которой заняты одни мальчики. Чтобы помочь исполнителям справиться с волнением, руководитель пошутила: «Танцуйте так, чтобы ваши папы, мамы, бабушки, дедушки и даже пра-пра-пра-дедушки затанцевали в зале». Ребятам очень понравилось это неожиданное «прапра-пра-дедушки». Все рассмеялись. У ребят снялось напряжение. Они задорно пустились в пляс, затанцевали естественно и непринужденно. С тех пор при выходе на сцену, кто-нибудь из них произносит: «Ну, как там, наши пра-пра-пра-дедушки будут танцевать?» Эта незатейливая шутка помогает поддерживать в коллективе добрую социально-психологическую атмосферу.

Для знакомства с механизмом формирования климата предлагаем провести эксперимент. Разделить коллектив на две группы. На время эксперимента изолировать их одна от другой. В той и в другой группе надо продемонстрировать разные варианты взаимодействия, но при этом использовать одно и то же средство, например коробку конфет. Из этических соображений желательно, чтобы основную часть эксперимента проводил не сам руководитель коллектива, а попросил это сделать знакомого человека или руководителя другого, соседнего, коллектива. Сам же руководитель после основной части будет задавать вопросы участникам и получать ответы, которые в определенной мере помогут ему в работе.

Основная часть эксперимента. Во встрече с первой группой, используя добрую ласковую интонацию, нужно сказать примерно следующее: «У меня сегодня замечательный день. Я специально подготовился и принес (подготовилась и принесла) коробку конфет. Люблю сладкое. Согласитесь, в конфетах есть что-то праздничное. Надеюсь и вы не прочь полакомиться?! Конфет хватит всем. Сейчас мы с вами устроим чай. Хорошо?!».

Во второй группе надо действовать иначе. Используя недобрую, желчную интонацию, высказаться примерно так: «У меня сегодня праздник. Группа, которая была до вас, подарила мне коробку конфет. Молодцы — догадались. Впрочем, я не люблю подарки от воспитанников. Моя зарплата позволяет мне купить то, что захочу…».

После этого руководитель задаст поочередно участникам первой и второй групп вопрос: «Как вы себя чувствовали в момент только что состоявшегося взаимодействия?» С полной уверенностью можно сказать, что ответ участников первой группы будет положительным, а ответ участников второй групп — вряд ли… Спрашивается, за счет чего был получен такой результат? Почему взаимодействие в первой и во второй группах оказало разное влияние на участников? Используемое средство было одно — коробка конфет. Но какой разной оказалась социально-психологическая атмосфера в обеих группах.

Нетрудно догадаться, что взаимодействие экспериментатора с участниками было различным по содержанию. Ценностные отношения в той и в другой группе были прямо противоположными. В первой подчеркивалась ценность участников как людей, во второй — их достоинство попиралось.

Вывод очевиден: механизмом формирования благоприятного социально-психологического климата является привнесение ценности в жизнь коллектива и каждого отдельного его участника.

Мы говорили о необходимости развивать субъектные качества участников. Поэтому еще раз повторяем: все, что делает руководитель в коллективе, должно оцениваться им и участниками с позиции ценности. Привнесение ценности означает: 1) реагировать на все происходящее адекватно; 2) всегда высказывать и проявлять ценностное отношение; 3) демонстрировать свои отношения через организацию деятельности в наглядно-образной форме.

Это возможно лишь при особом ценностном восприятии мира, которое отличается от восприятия рационального, утилитарного или созерцательного. Ценностное восприятие жизни — это видение социальное, которое возвышается над миром непосредственных потребностей и интересов. Оно предполагает умение обобщать, абстрагироваться от частностей, видеть ценность там, где другой видит лишь конкретную предметность.

В качестве примера, казалось бы, простая ситуация. Во время разучивания танцевального движения один из участников просит руководителя уточнить неясный для него момент. Руководитель разъясняет, еще и еще раз показывает движение. Но участник снова задает уточняющие вопросы. Его товарищи начинают нервничать. Они недовольны. Слышатся отдельные нелестные реплики в адрес настырного участника. Нарастает всеобщее раздражение…

Что в этом случае делает руководитель?

Решений может быть несколько. Например, он может предложить участнику, которому что-то неясно, задержаться после того, как закончатся занятия, и сообща разобраться в непонятном движении. Другое решение может быть таким: руководитель, учитывая настроение группы, бросит заниматься с участником и начнет работать со всеми. Наконец, руководитель может попросить кого-нибудь из более опытных участников взять шефство над отстающим товарищем.

Но есть еще одно решение. Учитывая, что руководитель — педагог-воспитатель, он должен поддерживать благоприятный социальнопсихологический климат в коллективе, создавать доброжелательную атмосферу для всех и каждого участника. И если он отвернется сейчас от одного участника, завтра могут отвернуться от него другие. Поэтому профессионально опытный руководитель в данной ситуации пойдет нестандартным путем. Он скажет примерно так: «Вижу, что атмосфера на занятиях существенно изменилась. Фиксирую это по вашему недовольству, которое выражается в пластике, мимике, интонациях, лексике. И все-таки я рад. Браво тому, кто не боится задавать вопросы о понятных для многих вещах. Есть одно мудрое определение, что мудрец «это тот, кому часто непонятно то, что другим понятно. То, что знакомо и понятно многим, как правило, поверхностно, обыденно, тривиально, а нередко и пошло. Прекрасно, когда человек стремится понять. Что может быть выше ценности Познания?!».

Для изменения социально-психологической атмосферы в коллективе руководитель может использовать разные средства: слова, предметы, вещи, явления, события, поступки, реакции. Количество средств бесконечно. Любая деталь может быть обыграна опытным руководителем для изменения сиюминутного настроения. От умения выбрать оптимальное средство (для данной ситуации, в данном коллективе, в данных условиях) зависит его профессионализм. До начала занятий опытный руководитель, например, может предусмотрительно заготовить некоторые предметы, которые использует для изменения атмосферы: стихи, цветок, забавную игрушку, аудиозапись хорошей песни, свечу, сладости и т. д. В качестве средства влияния на атмосферу в коллективе можно применить смешной анекдот, веселую дружную игра и т. д.