Практическое применение бюджетирования на ООО «Агроснабсахар»

Формирование бюджетов центров ответственности ООО «Агроснабсахар»

На ООО «Агроснабсахар» для совершенствования управления на основе вовлечения менеджеров всех уровней управления в процесс принятия управленческих решений через их участие в процессе планирования и контроля; улучшения информационных и коммуникационных процессов; усиления акцента при принятии управленческих решений на каждом уровне управления на финансовых последствиях для предприятия, как единого целого; количественного описания и оценки деятельности подразделений и предприятия в целом предполагается использование бизнес-процесса бюджетирования.

Бюджетный процесс является непрерывным, регулярным и итеративным, необходимо четко представлять алгоритм разработки, согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

На ООО «Агроснабсахар» применяется следующий алгоритм составления бюджетов центров ответственности, включающий шесть блоков:

1. Подготовка необходимой информации.

Составление бюджета центра ответственности ООО «Агроснабсахар» невозможно без наличия соответствующей информации.

Так как бюджетный процесс является непрерывным и регулярным, точно так же регулярно и своевременно, в соответствующие сроки структурные подразделения должны получать из аппарата управления бюджетные задания и коррективы, вносимые в бюджетное задание в течение бюджетного периода (информация о планируемых результатах).

2. Разработка проекта бюджета.

На основе спущенной «сверху» информации и полученных данных отчета об исполнении бюджета прошлого периода составляются функциональные, элементные бюджеты и бюджет центра ответственности в виде соответствующих таблиц, о которых шла речь выше.

3. Согласование проекта бюджета.

В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных центров ответственности и утверждения консолидированных бюджетов для предприятия в целом производится согласование как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных бюджетов между руководством структурных подразделений и финансовым подразделением ООО «Агроснабсахар» .

Это согласование представляет собой разрешение так называемого конфликта интересов. Допустим, что если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия не согласен с бюджетами какого-либо центра ответственности, считая завышенными показатели расходов, то устанавливается срок уведомления руководителя этого центра ответственности о необходимости внесения изменений в представленный бюджет в установленный срок в служебной записке. Если руководитель подразделения принимает сделанные замечания и поправки, то это значит, что конфликт улажен. Иначе, когда руководитель не может достичь приемлемого решения. Нельзя затягивать процесс составления и принятия бюджета для подразделения и предприятия в целом, регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура и, если в установленный срок от руководителя подразделения не поступает служебная записка в бюджетный отдел, то бюджет центра ответственности поступает на консолидацию и утверждение в версии планово-экономического отдела и после утверждения должен выполнятся руководителем центра ответственности даже в том случае, если он с бюджетом не согласен.

4. Утверждение бюджета.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом, утвержденным на предприятии. Исполнение бюджетов, то есть подведение итогов за бюджетный период или его часть — месяц, осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляются на утверждение руководителям центров ответственности, ответственным за составление и контроль за исполнением бюджетов. Если руководитель центра ответственности утверждает бюджет, то он готов к исполнению, если руководитель не согласен, то происходит дальнейшее согласование.

5. Контроль исполнения.

Процесс контроля исполнения бюджетов заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении по возможности корректирующих действий. Корректирующие действия по исполнению производятся тогда, когда существует возможность исправления, тем самым, приближая фактические результаты к бюджетным. Под особый контроль должны попадать те факторы, которые играют решающую роль в достижении целей центра ответственности.

Экономический анализ является обязательным атрибутом бюджетного контроля. При помощи экономического анализа результаты соответствующих проверок получают экономическое обоснование и оценку. Система, аналитического обеспечения позволяет качественно, глубоко понимать сущность хозяйственных процессов. На основе концентрации и логического обобщения учетных данных формируется аналитическая информация о центре ответственности, которая является основой формирования и принятия управленческих решений, так как информация может служить базой для принятия решений в том случае, если раскрыты ее смысл и значение, выявлена взаимосвязь одних сведений с другими, что возможно только в процессе осуществления последовательной аналитической работы. Экономический анализ бюджетов представляет собой естественное, целенаправленное завершение и обобщение различной информации о деятельности подразделения для выработки корректирующих воздействий.

6. Отчет об исполнении.

Организационной формой результатов контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В отчетах должна отражаться информация:

• — о планируемых результатах;
• — о фактических показателях;
• — отклонения между фактическими показателями и бюджетными, которые должны сопровождаться пояснениями.

Отчетность играет роль сигнальной системы, которая обеспечивает бюджетный комитет информацией об исполнении бюджета. Поэтому отчеты об исполнении бюджетов должны соответствовать определенным требованиям: быть понятными, ясными, лаконичными.

Для изучения центров ответственности и их бюджетов в ООО «Агроснабсахар», необходимо рассмотреть его организационную структуру. Общая организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Производство продукции делится на основное и вспомогательное, что играет важную роль в выполнении программы выпуска продукции.

В Обществе к основным относятся производства, выпускающие профильную продукцию, предназначенную для реализации на сторону, а именно — сахар-песок. К основному производству относятся цеха, которые перерабатывают сырьё в сахар-песок, прессуют сахар, а также производят сушку и грануляцию жома. Организационная структура основного производства представлена в Приложении 2.

Деятельность данного предприятия не обходится без вспомогательных производств, обеспечивающих нормальную работу основных производств, предоставляя им определенного вида услуги или выполняя работы. Вспомогательные цехи своевременно, в достаточном количестве и без срывов обеспечивают основное производство энергоресурсами, механизмами, автотранспортом. Организационная структура вспомогательного производства представлена в приложениях 3, 4, 5, 6.

Бухгалтерский учет финансово-хозяйственной деятельности организации осуществляет структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером. Организационная структура финансового подразделения ООО «Агроснабсахар» представлена в Приложении 7.

На ООО «Агроснабсахар» составляются следующие бюджеты:

• — Бюджет начисления страховых взносов;
• — Бюджет начисления заработной платы;
• — Бюджет вспомогательных производств;
• — Бюджет расхода в производство основных, вспомогательных технологических материалов, тары и упаковки;
• — Бюджет реализации (свекла);
• — Бюджет по налогам и сборам;
• — Бюджет движения денежных средств (БДДС);
• — Бюджет операционных доходов и расходов;
• — Бюджеты коммерческих расходов;
• — Бюджеты общепроизводственных подразделений;
• — Бюджет общехозяйственных расходов;
• — Бюджеты обслуживающих хозяйств;
• — Бюджет доходов и расходов;
• — Отчет о прибылях и убытках (свекла);
• — Бюджет доходов и расходов (свекла);
• — Бюджет доходов и расходов (сырец);
• — Общий бюджет 2011 года;
• — и др.

Деятельность компании складывается от успеха и взаимодействия всех ее структурных подразделений. Система бюджетирования позволяет руководителю управлять сочетанием различных видов деятельности и оценить ситуацию, как в каждом конкретном подразделении, так и в целом в компании. Координация деятельности достигается за счет развития внутренних связей, совершенствования системы планирования и контроля исполнения намеченных целей.

Далее рассмотрен бюджет одного из вспомогательных подразделений ООО «Агроснабсахар» — цеха механизации за 2011 год (прил. 8). Согласно управленческому учету данный цех является центром нормативных затрат.

Бюджет цеха механизации состоит из расходной части, включающей затраты на осуществление деятельности данного подразделения. Здесь аккумулируются условно-переменные и условно-постоянные затраты.

Условно-переменные затраты цеха механизации включают следующее:

• — сырьё и основные материалы;
• — топливо.

Условно-постоянные затраты:

• — амортизация;
• — заработная плата;
• — социальные отчисления от заработной платы;
• — электроэнергия на общецеховые нужды;
• — теплоэнергия на общецеховые нужды;
• — текущий ремонт.

После столбца «Наименование затрат» следуют 12 столбцов, в которых данные разбиты по месяцам с января по декабрь 2011 года. Последний столбец отражает сумму значений по строкам, т. е. величину каждого вида затрат за весь год. Данные представленны в рублях.

В последней строке бюджета «Всего» можно увидеть, что наибольшую величину расходов цех механизации имел в конце года, причем затраты росли с каждым месяцем. Наибольшую долю в затратах имеет топливо, наименьшую — амортизация.

Жизнедеятельность промышленного предприятия во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала. Качественное планирование и рациональное использование трудовых ресурсов — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса, успешное выполнение производственных планов и эффективное развитие компании.

Отдел труда и заработной платы, который является центром управленческих затрат, составляет бюджет начисления заработной платы.

Составляя бюджет оплаты труда, предприятие как определяет расходы на заработную плату и выплаты сотрудникам в прогнозном периоде, так и формирует механизмы мотивации персонала.

Рассмотрев данную форму за 2011 год (прил. 9), можно заметить что затраты здесь группируются по:

• — основному производству;
• — вспомогательным производствам;
• — общепроизводственным подразделениям;
• — коммерческим службам;
• — обслуживающим хозяйствам;
• — общехозяйственным службам.

Проанализировав данный бюджет, можно отметить, что за истекший период ООО «Агроснабсахар» имело наибольшую величину затрат в ноябре 2011 года, а наименьшую — в феврале.