Органы управления акционерных обществ

Законодательство предоставляет обществам возможность гибкого подхода к формированию структуры корпоративного управления. Требования закона в отношении органов акционерного общества зависят от числа акционеров.

Общество с числом акционеров — владельцев голосующих акций менее 50 обязано иметь следующие органы:

• · общее собрание;
• · единоличный исполнительный орган (генерального директора);
• · ревизионную комиссию (в составе нескольких членов или одного лица, выполняющего функции ревизионной комиссии, — ревизора).

Кроме того, общество может по своему усмотрению создать следующие органы управления:

• · совет директоров;
• · коллегиальный исполнительный орган.

В дополнение к органам, необходимым для общества с числом акционеров менее 50, в обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций 50 или более должен быть создан совет директоров. Коллегиальный исполнительный орган может создаваться по усмотрению такого общества.

Общее собрание акционеров Общее собрание является высшим органом управления обществом. На общем собрании акционеры принимают и утверждают ряд основополагающих решений. На общем собрании, в частности, избираются члены совета директоров, утверждаются годовой отчет, финансовая отчетность, порядок распределение прибыли (в том числе объявление дивидендов) и аудитор, принимаются решения об изменении размера уставного капитала и об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

К компетенции общего собрания акционеров относится следующие вопросы:

• 1. Вопросы, касающиеся реорганизации и ликвидации акционерного общества:
  • · реорганизация общества;
  • · ликвидация общества и назначение членов ликвидационной комиссии;
  • · утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.
• 2. Вопросы, касающиеся избрания органов управления общества:
  • · определение количественного состава совета директоров, избрание и досрочное прекращение полномочий членов совета директоров;
  • · утверждение размеров вознаграждений и компенсаций членов совета директоров;
  • · назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
  • · передача полномочий генерального директора управляющей организации или управляющему.
• 3. Вопросы, касающиеся контроля за деятельностью акционерного общества:
  • · утверждение внутреннего документа, определяющего порядок деятельности ревизионной комиссии;
  • · избрание членов ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;
  • · утверждение размеров и условий выплаты вознаграждений и компенсаций членам ревизионной комиссии;
  • · требование о проведении внеочередной проверки ревизионной комиссией;
  • · утверждение аудитора общества;
  • · утверждение годовых отчетов;
  • · объявление и выплата дивидендов.
• 4. Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих деятельность органов акционерного общества:
  • · внесение изменений и дополнений в устав или утверждение устава в новой редакции;
  • · определение порядка ведения общего собрания;
  • · избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, определение количественного состава счетной комиссии;
  • · утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (общего собрания, совета директоров, генерального директора и коллегиального исполнительного органа).
• 5. Вопросы, касающиеся уставного капитала акционерного общества:
  • · увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций;
  • · определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций;
  • · увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций (если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров);
  • · уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций;
  • · уменьшение уставного капитала путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения акций общества, находящихся в собственности общества (казначейские акции).
• 6. Вопросы, касающиеся ценных бумаг акционерного общества:
  • · дробление и консолидация акций;
  • · приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Законом об АО;
  • · выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
  • · выпуск и размещение акций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки.
• 7. Вопросы, касающиеся сделок акционерного общества:
  • · одобрение крупных сделок (см. главу о существенных корпоративных сделках);
  • · одобрение сделок с заинтересованностью (см. главу о существенных корпоративных сделках).
• 8. Вопросы, касающиеся участия акционерного общества в других юридических лицах:
  • · принятие решения об участии общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций.

Следует отметить что в соответствии с законодательством вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Однако, согласно закону, уставом акционерного общества, на решение совету директоров могут быть переданы следующие вопросы:

• · назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов правления;
• · увеличение уставного капитала путем выпуска и размещения дополнительных акций;
• · выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции.

Совет директоров Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, определение его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансового плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров. Он действует в интересах общества, защищает права всех акционеров, осуществляет надзор за работой генерального директора и коллегиального исполнительного органа, а также за функционированием систем финансового контроля. Эффективный, профессиональный и независимый совет директоров играет исключительно важную роль во внедрении надлежащей практики корпоративного управления.

Закон об АО определяет компетенцию совета директоров6. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, отвечает за стратегическое руководство, контроль за менеджерами, а также за принятие решений по вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров. В сущности, роль совета директоров состоит в том, чтобы осуществлять общее руководство, а не повседневное управление. В некоторых случаях определенные полномочия общего собрания акционеров могут быть переданы уставом совету директоров. Устав также может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.

В соответствии с Российским законодательством к компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:

• 1. Общее руководство деятельности компании
• · Определяет приоритетные направления деятельности общества и осуществляет стратегическое руководство
• · Образует исполнительные органы общества
• · Досрочно прекращает полномочия исполнительных органов общества
• · Назначает генерального директора
• · Приостанавливает полномочия генерального директора, избранного общим собранием и назначает лицо, временно исполняющее обязанности генерального директора
• · Приостанавливает полномочия управляющего (управляющей организации) и назначает временный единоличный исполнительный орган
• · Назначает временный коллегиальный исполнительный орган
• · Создает филиалы и открывает представительства
• · Определяет размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов
• · Осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов и запрашивает протоколы их заседаний
• · Разрешает менеджерам занимать должности в органах управления других юридических лиц
• · Наделяет других лиц, помимо председателя совета директоров, полномочиями на подписание договоров
• · Назначает корпоративного секретаря и прекращает его полномочия
• · Утверждает внутренние документы общества
• 2. Раскрытие информации и прозрачность
• · Обращается к ревизионной комиссии с просьбой о проведении внеочередной проверки
• · Рекомендует общему собранию акционеров размер вознаграждения, выплачиваемого членам ревизионной комиссии
• · Рекомендует общему собранию акционеров размер вознаграждения аудитора
• · В предварительном порядке утверждает годовой отчет общества
• · Определяет перечень дополнительных документов, которые должно хранить общество
• · Создает механизмы управления рисками
• 3. Одобрение ряда операции с уставным капиталом и имуществом компании
• · Принимает решения об увеличении уставного капитала путем размещения дополнительных акций, если в соответствии с уставом общества совету директоров предоставлено право принимать такое решение.
• · Принимает решения о выпуске и размещении конвертируемых и неконвертируемых облигаций
• · Определяет рыночную стоимость имущества, цену размещения и выкупа акций и иных ценных бумаг
• · Принимает решение о приобретении размещенных обществом акций
• · Утверждает регистратора общества
• · Принимает решение об использовании резервного и иных фондов общества
• 4. По обеспечению права собственности
• · Созывает общие собрания акционеров
• · Рассматривает поступившие предложения по внесению вопросов в повестку дня
• · Представляет свои предложения по вопросам повестки дня
• · Утверждает повестку дня общего собрания акционеров
• · Созывает внеочередные собрания
• · Рекомендует общему собранию акционеров размер дивидендов и по рядок их выплаты.
• · Утверждает крупные сделки
• · Принимает решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности
• · Предварительное утверждение годового отчета общества
• · Утверждает сделки с заинтересованностью в порядке, определенном законодательством
• · Разрешает корпоративные конфликты
• · Вырабатывает рекомендации в случае приобретения лицом 30% и более акции компании (рекомендации включают оценку предложенной цены приобретаемых ценных бумаг и возможного изменения их рыночной стоимости после приобретения, оценку планов лица, направившего предложения, в отношении открытого общества, в том числе в отношении его работников).

В соответствии с рекомендациями Кодекса корпоративного поведения совет директоров должен:

• · определять стратегию развития общества;
• · ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;
• · утверждать процедуры внутреннего контроля.
• · определять приоритетные направления деятельности общества c учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов.
• · утвердить единый документ, содержащий запланированные на следующий год финансово-экономические показатели.

Также следует отметить, что в соответствии с принципами Кодекса корпоративного поведения:

• · генеральный директор и правление должны согласовывать с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных сделок);
• · обществу следует определить во внутренних документах подробную процедуру, в соответствии с которой генеральный директор и правление будут согласовывать совершение операций, которые выходят за рамки финансово-хозяйственного плана;
• · совет директоров должен быть наделен правом запретить генеральному директору и правлению совершение любых нестандартных операций, причем такой запрет должен быть мотивирован.

Необходимо отметить, что после получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, касающегося приобретения лицом 30 и более процентов акции акционерного общества, решения по следующим вопросам принимаются только общим собранием акционеров открытого общества:

• — увеличение уставного капитала открытого общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;
• — размещение открытым обществом ценных бумаг, конвертируемых в акции, в том числе опционов открытого общества;
• — одобрение сделки или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения открытым обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов открытого общества, определенной по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату, если только такие сделки не совершаются в процессе обычной хозяйственной деятельности открытого общества или не были совершены до получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, а в случае получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения о приобретении публично обращаемых ценных бумаг — до момента раскрытия информации о направлении соответствующего предложения в открытое общество;
• — одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
• — приобретение открытым обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
• — увеличение вознаграждения лицам, занимающим должности в органах управления открытого общества, установление условий прекращения их полномочий, в том числе установление или увеличение компенсаций, выплачиваемых этим лицам, в случае прекращения их полномочий).

Состав и структура совета директоров.

1. Количественный состав совета директоров Количественный состав совета директоров определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров. Закон об АО предусматривает следующий минимальный количественный состав совета директоров в зависимости от числа акционеров общества:

• · для общества с числом акционеров — владельцев голосующих акций общества не более 1000 — не менее пяти членов;
• · для общества с числом акционеров — владельцев голосующих акций общества более 1000 — не менее семи членов;
• · для общества с числом акционеров — владельцев голосующих акций общества более 10 000 — не менее девяти членов.

Уставом или решением общего собрания может быть предусмотрено большее число членов совета директоров по сравнению с законодательно установленным минимальным числом.

2. Основные требования предъявляемые к членам совета директоров Члены совета директоров должны соответствовать требованиям, предусмотренным законодательством:

• · членами совета директоров могут быть только полностью дееспособные физические лица. Члены совета директоров должны быть способны своими действиями приобретать и осуществлять гражданские права, создавать для себя гражданские обязанности и исполнять их;
• · юридическое лицо не может быть членом совета директоров, хотя на практике в совет директоров может быть избран представитель юридического лица. В этом случае физическое лицо, избранное в состав совета директоров, выступает исключительно в качестве члена такого совета, а не представителя юридического лица, и должно действовать в интересах общества, в совет директоров которого оно избрано, а не соответствующего юридического лица;
• · члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
• · члены счетной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
• · член правления или генеральный директор общества A может одновременно быть членом совета директоров другого общества B только с согласия совета директоров общества.
• 3. Структура совета директоров

В соответствии с международной практикой и российским законодательством следует проводить разграничение между различными категориями членов совета директоров по степени их вовлеченности в дела общества и аффилированности с обществом: исполнительные, неисполнительные и независимые члены совета директоров.

1. Исполнительные директора Исполнительные члены совета директоров (или исполнительные директора) — это члены совета директоров, занимающие также определенную должность в обществе, а именно должность:

• · генерального директора;
• · члена правления; или
• · менеджера общества, не являющегося членом правления.

В Законе об АО не говорится об исполнительных директорах в целом. Вместо этого в Законе об АО ограничивается число членов совета директоров, которые одновременно могут быть членами коллегиального исполнительного органа. Члены правления не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров.

Кроме того, генеральный директор не может быть одновременно председателем совета директоров94.

Исполнительные директора не являются независимыми.

2. Неисполнительные директора Неисполнительные директора общества — это члены совета директоров, которые не совмещают работу в совете директоров с работой на какой-либо иной должности в обществе. Эффективно работающие неисполнительные директора обладают следующими качествами:

• · порядочностью и приверженностью высоким этическим стандартам;
• · разумностью суждений;
• · способностью и готовностью ставить острые вопросы и анализировать их;
• · отличными навыками общения с людьми.
• 3. Независимые директора

Российское законодательство по существу не определяет понятия «независимый директор». Однако в Законе об АО упоминаются конкретные обстоятельства, определяющие положение тех лиц, которые вовлечены в совершаемые сделки с заинтересованностью, в целях предотвращения возможных конфликтов интересов. С учетом этого в отношении независимости членов совета директоров установлены более широкие требования, нежели требования в отношении неисполнительных директоров. С этой точки зрения под независимым директором понимается лицо, не являющееся и не являвшееся в течение одного года, предшествовавшего принятию соответствующего решения:

• · генеральным директором, управляющим, членом коллегиального исполнительного органа, лицом, занимающим должности в органах управления (являющимся членом совета директоров, генеральным директором или членом правления) управляющей организации;
• · лицом, супруг, родители, дети, полнородные и неполнородные братья и сестры которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или
• · лицом, усыновители и усыновленные которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или аффилированным лицом общества, за исключением члена совета директоров общества.

В соответствии с Кодексом корпоративного поведения независимыми директорами могут быть члены совета директоров:

• 1. не являвшихся в течение последних 3 лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации общества;
• 2. не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
• 3. не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
• 4. не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
• 5. не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 и более процентов совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
• 6. не являющихся крупным контрагентом общества (таким контр-агентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов общества);
• 7. не являющихся представителями государства.

В настоящий период реальная роль советов директоров серьезно повышается. С ростом размеров компании и развитием практики делегирования все большего числа полномочий менеджерам именно советы директоров призваны обеспечить необходимое взаимодействие между собственниками и управленцами, разрешать возникающие между ними противоречия.

Наличие в совете директоров независимых директоров сегодня считается особо важным признаком уровня развития корпоративного управления. Все опрошенные эксперты отмечают, что представительство независимых директоров в советах директоров крупнейших российских компаний заметно увеличивается.

Доминирует мнение, что, в первую очередь, независимые директора приглашаются из статусных соображений (т.е. приглашают тех, кому будут доверять инвесторы), во вторую — для осуществления надзорных функций и интеллектуальной подпитки. В этой связи многие жалуются на дефицит специалистов, которые способны выполнять подобную двойственную роль квалифицированным образом. Особую роль среди независимых директоров играют иностранцы. Их приглашение весьма престижно, поскольку сформировано мнение, что они, с одной стороны, обладают международным опытом и авторитетом, которых недостает большинству российских специалистов, а с другой стороны — максимально независимы. Проявляется и своего рода «мода» на приглашение иностранцев, происходит своеобразное «соревнование» между компаниями — кого сумели привлечь.

Роль независимого директора в публичной компании сродни функции стратегического консультанта. То есть, независимые директора не принимают участие в оперативном управлении бизнесом, а лишь помогают топ-менеджерам разработать стратегическое видение развития бизнеса компании путем принятия коллегиальных решений. По определению независимые директора осуществляют контроль за исполнением решений, принятых советом директоров, способствовать повышению уровня корпоративного управления в компании, принимать активное участие в формировании и работе комитетов совета директоров, ответственных за выработку стратегии компании, системы внутреннего аудита и контроля, вознаграждение менеджмента, осуществлять взаимодействие с аудиторами, органами ревизии и контроля.

Включение независимых членов в состав совета директоров позволяет компании получить ряд преимуществ: повышает ее инвестиционную привлекательность, снижает риск возникновения конфликтов, независимые директора вносят свой вклад в выработку стратегии развития компании.

Однако для того, чтобы независимые директора действительно оказывали влияние на происходящие в совете процессы, они должны иметь:

• 1. Необходимую информацию, которая обеспечивает возможность правильно понимать происходящие в организации процессы и оценивать события и факторы, влияющие на состояние как внешнеэкономической, так и внутрикорпоративной среды.
• 2. возможность добиваться принятия нужных решений в совете, преодолевать сопротивление влиятельных менеджеров. Как правило, это обеспечивается наличием большинства независимых директоров в совете или внедрением определенных процедур (например, выделение круга вопросов, по которым решения принимаются независимыми директорами, а мнения остальных учитываются, но не являются решающими). Такие процедуры фиксируются в соответствующих документах (устав, положение о совете директоров).

В проведенном Российским институтом директоров исследовании практики корпоративного управления в российских акционерных обществах за 2006 г. был отмечен рост доли компаний, в состав совета директоров которых входят независимые директора (с 45% до 55%). Однако пока в основном такие директора составляют менее одной четверти состава совета директоров. Доля компаний, в которых независимые директора составляют более одной четверти состава директоров, не изменилась и составила 23%. Из исследования очевидно, что пока компании не готовы расширить количество приглашаемых независимых директоров в соответствии с рекомендациями передовой практики корпоративного управления, а также требованиям листинга бирж.

Роль независимых директоров еще плохо изучена российскими компаниями, и многие из них не до конца используют потенциал таких директоров.

Комитеты совета директоров В состав комитетов членов совета директоров входят только члены совета директоров.

По мере усложнения условий предпринимательской деятельности требования к совету директоров становятся все более строгими, а перечень обязанностей его членов продолжает расширяться. Комитеты совета директоров все чаще воспринимаются как эффективные инструменты, с помощью которых совет директоров может справиться с возникающими проблемами. В частности, комитеты:

• · позволяют совету директоров заниматься сложными вопросами более эффективно, так как дают специалистам возможность сосредоточиться на конкретных проблемах и представить совету директоров глубокий анализ таковых;
• · обеспечивают накопление опыта советом директоров и получение им специальных знаний по таким конкретным вопросам деятельности компании, как финансовая отчетность, управление рисками и внутренний контроль;
• · повышают уровень объективности и независимости суждений совета директоров, так как изолируют его от возможного негативного влияния менеджеров и контролирующих акционеров.

В соответствии с Кодексом корпоративного поведения можно создать следующих комитетов в составе совета директоров:

1. Комитет по аудиту Функции комитета.

• · Вырабатывает рекомендации совету директоров по выбору независимой аудиторской организации.
• · Осуществляет взаимодействие с ревизионной комиссией общества и аудитором общества.
• · Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
• · Контролирует исполнение финансово-хозяйственного плана общества.
• · Следит за работой системы внутреннего контроля.
• · Оценивает процедуры внутреннего контроля.
• · Разрабатывает процедуры внутреннего контроля и процедуры управления рисками.
• · Вырабатывает рекомендации для совета директоров относительно одобрения нестандартных операций.

Основные требования к членам комитета В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества. Согласно, Закону Сарбейнса-Оксли, если компанияэмитент не имеет и не формирует независимого комитета по аудиту, то в качестве комитета по аудиту рассматривается совет директоров в полном составе, и в этом случае каждый директор должен соответствовать условию «полной независимости».

В уставе общества (или в его внутренних документах) следует установить конкретные требования к квалификации членов комитета. В частности, члены комитета должны иметь финансовое образование и знать бухгалтерский учет и финансовую отчетность.

2. Комитет по стратегическому планированию Функции комитета.

• · Определяет стратегию и цели общества, а также показатели деятельности.
• · Разрабатывает приоритетные направления его деятельности.
• · Вырабатывает рекомендации по дивидендной политике общества.
• · Оценивает эффективность деятельности общества в долгосрочной перспективе.

Основные требования к членам комитета Члены комитета должны иметь опыт работы в отрасли, в которой действует общество. Работе комитета по стратегическому планированию будет способствовать включение в его состав членов, обладающих знаниями в таких областях, как финансы и производство.

3. Комитет по этике Функции комитета.

• · Способствует соблюдению обществом этических норм и построению доверительных отношений в обществе.
• · Выявляет и предотвращает нарушения обществом законодательных актов и этических норм.

Основные требования к членам комитета Члены комитета должны отличаться высочайшей порядочностью, пользоваться доверием всех акционеров и хорошо знать юридические и этические нормы.

4. Комитет по кадрам и вознаграждениям Функции комитета.

• · Определяет качества, необходимые членам совета директоров.
• · Вырабатывает политику общества в области вознаграждения, предусматривающую принципы и критерии определения размера вознаграждения, выплачиваемого:

ь членам совета директоров;

ь генеральному директору;

ь членам правления;

ь руководителям основных структурных подразделений общества.

• · Разрабатывает критерии оценки деятельности указанных выше лиц.
• · Проводит регулярную оценку деятельности генерального директора и членов правления.
• · Определяет выплаты в пользу указанных лиц за счет общества (в том числе страхование жизни, здоровья, негосударственное пенсионное обеспечение).
• · Определяет качества, необходимые кандидатам на должности членов исполнительных органов и руководителей основных структурных подразделений общества.
• · Разрабатывает условия договоров, заключаемых обществом с генеральным директором и членами коллегиального исполнительного органа.
• · Проводит предварительную оценку кандидатур генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
• · Подготавливает для совета директоров предложения по возможности повторного назначения генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
• · Рассматривает и одобряет кадровую политику общества, в том числе вопросы заработной платы.

Основные требования к членам комитета В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.

5. Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов Функции комитета.

• · Обеспечивает надлежащее отражение прав акционеров в уставе и внутренних документах, а также в кодексе корпоративного управления общества и разрабатывает политику и правила защиты прав акционеров.
• · Разрабатывает и периодически пересматривает политику и правила урегулирования корпоративных конфликтов.
• · Подготавливает рекомендации для совета директоров, касающиеся эффективного урегулирования конфликтов между обществом, его акционерами, директорами и менеджерами.

Основные требования к членам комитета В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.

Исполнительные органы компании и их полномочия Согласно Закону об АО, к исполнительным органам относятся:

• · единоличный исполнительный орган, т. е. директор или генеральный директор (далее — генеральный директор);
• · коллегиальный исполнительный орган (т. е. правление или дирекция, далее — правление), состоящий из генерального директора и одного или нескольких членов (менеджеров).

В любом обществе должен быть генеральный директор. Создание правления и передача полномочий генерального директора управляющему (управляющей организации) не являются обязательными.

Как правило, исполнительные органы обладают необходимыми полномочиями для принятия решений по всем вопросам, которые не отнесены к компетенции общего собрания и (или) совета директоров. Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания и (или) совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам. Устав должен предусматривать компетенцию органов управления общества, в том числе исполнительных органов.

Закон об АО разрешает обществам нанимать коммерческую организацию (управляющую организацию) или индивидуального предпринимателя (управляющего) для выполнения функций единоличного исполнительного органа.

В соответствии с Кодексом корпоративного поведения исполнительные органы в своей работе должны руководствоваться финансово-хозяйственным планом, который ежегодно утверждается советом директоров. Финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества.

• · генеральный директор и правление согласовывали с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных операций);
• · общество разрабатывало внутренние документы, определяющие порядок согласования генеральным директором и правлением таких сделок с советом директоров;
• · совет директоров имел право запретить генеральному директору и правлению совершать какие-либо нестандартные операции.

Полномочия генерального директора В соответствии с законодательством полномочиями генерального директора.

• 1. Руководит текущей деятельностью общества
• 2. Без доверенности действует от имени компании, в том числе представляет интересы компании в РФ и за рубежом
• 3. Утверждает штатное расписание
• 4. Представляет годовой отчет и финансовую отчетность в соответствующие органы
• 5. Заключает сделки от имени общества с учетом ограничений установленных законодательством и уставом компании, издает приказы и дает указания работникам компании

Полномочия коллегиального исполнительного органа В случае создания обществом коллегиального исполнительного органа устав должен определять раздельно полномочия генерального директора и коллегиального исполнительного органа, поскольку они не определены в Законе об АО, а устанавливаются по усмотрению общества.

В соответствии с Кодексом корпоративного поведения устав общества должен определять полномочия коллегиального исполнительного органа по:

• · разработке документов, касающихся приоритетных направлений деятельности общества;
• · разработке финансово-хозяйственного плана;
• · утверждению внутренних документов общества;
• · одобрению сделок на сумму 5 и более процентов стоимости активов общества, что сопровождается требованием о незамедлительном уведомлении о таких сделках совета директоров;
• · одобрению сделок с недвижимостью и получения кредитов, которые не относятся к обычной хозяйственной деятельности общества;
• · назначению руководителей филиалов и представительств общества;
• · одобрению вопросов повестки дня общих собраний акционеров дочерних обществ, единственным участником которых является общество, если эти вопросы не отнесены к компетенции совета директоров общества;
• · назначению лиц, представляющих общество на общих собраниях дочерних обществ, единственным участником которых является общество, и выдаче им инструкций для голосования на общих собраниях;
• · выдвижению кандидатур генерального директора, членов правления, управляющего, членов совета директоров, а также кандидатур в иные органы управления организаций, участником которых является общество;
• · утверждению правил внутреннего трудового распорядка;
• · утверждению должностных инструкций для всех категорий работников общества;
• · утверждению условий трудовых договоров с руководителями среднего звена;
• · утверждению решений о заключении коллективных трудовых договоров.

Полномочия управляющего Общее собрание может передать полномочия генерального директора управляющему на основании письменного договора.

Общее собрание может принять решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему только по предложению совета директоров.

Управляющий выполняет функции генерального директора и отчитывается перед советом директоров и общим собранием. Закон об АО не устанавливает требований в отношении договора с управляющим, помимо того что председатель совета директоров или другое уполномоченное лицо подписывает договор с управляющим от имени общества.

В соответствии с Кодексом корпоративного поведения:

• 1. Совет директоров должен представить общему собранию четкое обоснование необходимости передачи полномочий управляющему и предоставить информацию о:
  • · причинах такого решения;
  • · связанных с этим рисках;
  • · лицах, которые будут отчитываться от имени управляющей организации;
  • · других обществах, управление которыми осуществляет управляющая организация;
  • · членах совета директоров, исполнительных органов и крупнейших акционерах управляющей организации, а также иную информацию, которая может быть необходима для выяснения вероятности конфликта интересов.
• 2. Управляющий должен предоставить Совету директоров и общему собранию следующую информацию:
  • · документ, подтверждающий, что управляющий обладает достаточными активами или заключил договоры страхования на случай неисполнения им обязательств по договору с обществом, а также финансовая отчетность управляющей организации;
  • · устав управляющей организации;
  • · договор с управляющим, предусматривающий:

a) цели, достижение которых надлежит обеспечить управляющему;

b) размер вознаграждения управляющего;

c) принципы ответственности, применимые к управляющему;

d) порядок прекращения полномочий управляющего (содержащееся в договоре положение о прекращении полномочий);

e) отчеты, которые управляющий обязан представлять совету директоров и общему собранию, в том числе информация о том, кто и когда должен представлять такие отчеты.

f) Кроме того, управляющий не должен выполнять аналогичные функции в конкурирующем обществе или находиться в имущественных отношениях с конкурирующим обществом.

Квалификация генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Члены исполнительных органов могут действовать эффективно только в том случае, если они обладают необходимыми знаниями, квалификацией, временем и опытом для исполнения своих обязанностей.

В соответствии с Кодексом корпоративного управления в уставе или внутренних документах должны быть предусмотрены требования к квалификации членов исполнительных органов, а также руководителей основных подразделений. Члены исполнительных органов (включая управляющего) должны в целом соответствовать следующим требованиям:

• · пользоваться доверием акционеров, членов совета директоров, других должностных лиц и работников общества;
• · быть способными учитывать интересы всех заинтересованных лиц и принимать обоснованные решения;
• · обладать профессиональным опытом и квалификацией для того, чтобы эффективно выполнять функции генерального директора;
• · обладать опытом в соответствующей области, знанием проблем и тенденций национальной экономики, а также знанием рынка, продукции и конкурентов;
• · обладать способностью использовать имеющийся опыт и знания для принятия решений, целесообразных для общества.

Помощь в понимании того, какой критерий стоит использовать при подборе кандидатов на позиции высших менеджеров компании, могут оказать исследование в этой области, проводимые различными российскими и зарубежными организациями. Так, например, в 2002 году «Ассоциация менеджеров» провела опрос среди 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний. Их спрашивали — «Какими самыми важными профессиональными качествами должны обладать лидеры компании. Результат опроса представлен на рис. 1 Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И. В. Беликова. — М.: Эксмо, 2008. — 624 с.

С 2001 г. Ассоциация менеджеров ежегодно составляет рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих России, а также рейтинги 200 наиболее профессиональных финансовых директоров, 200 самых профессиональных коммерческих директоров, 200 самых профессиональных директоров по персоналу, 200 самых профессиональных директоров по информационным технологиям.

Рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих составляется на основании следующих критериев Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И. В. Беликова. — М.: Эксмо, 2008. — 624 с.

• · Личностная эффективность, включающая:
  • — ярко выраженные лидерские качества;
  • — способность быстро ориентироваться в меняющейся обстановке и принимать адекватные решения;
  • — способность мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и правильно распределять задачи, полномочия, ответственность.
• · Финансовая эффективность, включающая:
• — способность обеспечить использование компанией современных методов финансового менеджмента;
• — обеспечение наличия в компании публично доступной финансовой отчетности, корректно отражающей структуру активов и пассивов, дающей возможность оценить реальную стоимость компании.
• · Корпоративная эффективность, включающая:
• — стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, трудовых коллективов, государственных органов и т. д.);

обеспечение публичной доступности и понятности информации о стратегии развития, планах и методах решения проблем компании.

• · Коммерческая эффективность, включающая:
  • — обеспечение высокого качества взаимоотношений компании с контрагентами и адекватность их текущему состоянию рынка;
  • — обеспечение освоения компанией новых видов бизнеса и новых рынков сбыта.
• · Инновационная эффективность, включающая:
• — способность самостоятельно генерировать прогрессивные идеи и нововведения в сферах производства, технологии сбыта и управления;
• — быструю адаптацию к новым методам производства, технология сбыта и управления.
• · Социальная эффективность, включающая:
  • — создание развитой и успешно функционирующей социальной инфраструктуры для работников компании;
  • — ориентацию на подготовку нового поколения сотрудников внутри компании.
• · Коммуникативная эффективность, включающая:
• — деятельность руководителя, позволяющая ему быть общественно значимой фигурой;
• — обеспечение проведения компанией активной политики по формированию открытого и положительного имиджа.

Результаты таких исследований помогут акционерам в понимании того, какими качествами должны обладать высшие менеджеры в различные периоды развития компании, в том числе в условиях кризиса.

На деятельность топ-менеджеров компании, их заинтересованность в успехе организации оказывает влияние целый ряд факторов. Эти факторы можно разделить на те, которые повышают мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров и те, что оказывают негативное влияние. Ниже представлена таблица, составленная на основе результатов социологического исследования факторов мотивации труда топ-менеджеров.

Факторы, повышающие мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров Забирова Л. Факторы трудовой мотивации топ-менеджеров. // Генеральный директор. № 11, 2007.
1. Интересные, творческие, ответственные задачи и проекты.	50,6%.
2. Большая важность, значимость, престижность, эффективность работы.	32,5%.
3. Новые, трудные задачи, предъявляющие высокие требования.	30,1%.
4. Четкие, ясные, правильно поставленные цели.	19,3%.
5. Моральное поощрение (похвала, общественное признание).	32,5%.
6. Материальное вознаграждение (достойный, конкурентный уровень зарплаты, ее рост, социальные льготы).	37,3%.
7. Карьерный рост.	28,9%.
8. Профессиональный и личностный рост.	28,9%.
9. Самореализация.	9,6%.
10. Уважение коллектива.	9,6%.
11. Успех.	10,8%.
12. Ответственность, самостоятельность в принятии решений.	27,7%.
13. Поддержка руководства.	37,3%.
14. Доверие руководства.	25,3%.
15. Стиль руководства.	9,6%.
16. Корпоративная культура, этика, имидж организации.	10,8%.
17. Благоприятный социально-психологический климат (атмосфера взаимопонимания, дружбы, принадлежности к команде, единые цели).	55,4%.
18. Коммуникации (наличие и доступ к информации, обратная связь).	6,0%.
19. Условия и безопасность труда.	6,0%.
20. Кризисная ситуация.	2,4%.
21. Уверенность в завтрашнем дне.	3,6%.
22. Внешние деловые факторы (конкуренция, внешние связи, отсутствие противодействия, сравнение с работниками соседних предприятий).	13,2%.
Факторы, резко снижающие мотивацию труда топ-менеджеров.
1. Недостатки системы стимулирования: — материального поощрения — морального поощрения (несправедливость оценки, непризнание заслуг, отсутствие достойной оценки)	65,1% 25,3%
2. Обезличивание результатов труда.	22,9%.
3. Целеполагание (нет четких, ясных, конкретных целей, неправильная постановка задач.	34,9%.
4. Бессмысленность работы.	31,3%.
5. Неоправданность ожиданий от работы.	12,1%.
6. Неинтересная, рутинная работа, ниже уровня квалификации.	37,4%.
7. Работа, не предполагающая возможности: — карьерного роста — профессионального и личностного роста — самореализации, самовыражения	31,3% 24,1% 12,1%
8. Проблемы лидерства: — неприятие моих идей руководством — неэтичное поведение руководства — недостаточно высокое качество управленческих решений — недостатки стиля руководства	39,8% 37,4% 32,5% 25,3%
9. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.	32,5%.
10. Недостаточные делегирование полномочий и самостоятельность.	37,3%.
11. Неблагоприятные условия труда и режим труда и отдыха.	12,1%.
12. Коммуникативные барьеры.	13,3%.
13. Недостаток ресурсов.	3,6%.
14. Потеря уважения окружающих и самоуважения.	10,8%.
15. Внешние деловые факторы (партнеры, госнадзор).	2,4%.
16. Личные проблемы (семья, несвоевременный отпуск).	4,8%.

Как видно из таблицы, наиболее часто в качестве демотиваторов топ-менеджеры называли недостатки материального поощрения — 65,1% опрошенных. При этом варианты ответов были сформулированы по-разному: от бесплатной работы и снижения зарплаты до недооценки в зарплате качества работы. Достаточно часто отмечались несправедливый уровень зарплаты и несоответствие зарплаты ожиданиям. Также и среди мотивирующих факторов, аспект материального вознаграждения играет не последнюю роль. Остановимся на этом чуть подробнее.

Политика в области вознаграждений Вознаграждение членов исполнительных органов может состоять из фиксированной и переменной части.

Фиксированная часть обычно представляет собой базовую заработную плату. Наиболее важным фактором при определении базовой заработной платы должностного лица является практика выплаты вознаграждений, существующая в группе аналогичных компаний.

Наиболее важным фактором при определении переменной части вознаграждения, выплачиваемого должностному лицу, является его вклад в обеспечение краткосрочных и долгосрочных финансовых результатов деятельности общества. Переменная часть нередко включает премию (обычно — годовую) и рассчитывается исходя из основных результатов работы. Во многих странах такие дополнительные выплаты ныне составляют значительную часть вознаграждения должностного лица и служат стимулом, побуждающим последнего работать более эффективно.

В соответствии с Кодексом корпоративного управления также рекомендуется, чтобы вознаграждение зависело от конечных результатов деятельности общества. Можно по-разному увязать оплату труда членов исполнительных органов с результатами деятельности конкретного лица и общества в целом. Некоторыми общими финансовыми критериями, обусловливающими выплату переменной части вознаграждения, являются:

• · доходы до вычета налога на прибыль и амортизации (EBITDA);
• · доходность активов (ROA);
• · доходность инвестиций (ROI) или капитала (ROE);
• · доходность используемого капитала (чистых активов) (ROСE);
• · экономия затрат;
• · добавленная экономическая стоимость;
• · достижение конкретных показателей.

Для оценки работы членов исполнительных органов можно использовать и многие другие финансовые, а также нефинансовые показатели.

Такие нефинансовые показатели могут быть связаны с:

• · клиентами (например, уровень удовлетворенности клиентов, доля постоянных клиентов и число новых клиентов);
• · производственными процессами и их эффективностью (например, меры по повышению качества продукции, меры по сокращению срока производственного цикла, меры по снижению себестоимости и меры, связанные с послепродажным обслуживанием);
• · повышением качества работы и квалификации (например, программы повышения квалификации, средние показатели удовлетворенности работников общества своей работой, количество прогулов и текучесть кадров).

Совет директоров должен определить основные показатели работы и, исходя из этого, — размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов.

Формой вознаграждения высших менеджеров, широко используемой в западных компаниях, являются опционные программы. Суть их заключается в предоставлении высшему менеджеру права приобрести какое-то количество акций своей компании по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона, через какой-то временной период (обычно 2−3 года). В случае, если стоимость акций к этому времени (времени исполнения опциона) возросла, его владелец получает выгоду (за счет разницы) между ценой акции на момент выпуска опциона и на момент его исполнения. За рубежом, прежде всего в странах с высоколиквидными фондовыми рынками, такие опционные программы рассматриваются в качестве самого действенного способа стимулирования высшего менеджмента повышать стоимость компании. В России также сделаны первые шаги по внедрению такой формы вознаграждения.

Например, ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) запустило мотивационную программу для руководителей высшего и среднего звена. Согласно консолидированному отчету компании по US GAAP, совет директоров МГТС утвердил опционную программу в апреле. По решению совета, менеджеры с 1 апреля получили 3,31 млн. «фантомных» (условных) опционов со сроком исполнения 31 марта 2010 года. Условия опционной программы МГТС соответствуют параметрам аналогичной программы, утвержденной в материнской компании — «Комстар-ОТС». В качестве инструмента мотивации утверждены «фантомные» акции, дающие, по окончании двухлетнего периода программы, право на премиальное вознаграждение, рассчитываемое исходя из прироста рыночной стоимости глобальных депозитарных расписок (GDR) «Комстар-ОТС». В качестве начальной и конечной цены принимается средневзвешенная рыночная стоимость GDR «Комстар-ОТС» за 60 дней, предшествующих включению сотрудника в программу долгосрочной мотивации и дате реализации права на получение вознаграждения, соответственно. Компенсация будет уменьшена, если доходность GDR Комстар-ОТС будет ниже, чем предписанное значение, и не будет выплачена вообще, если компания не достигнет целевых показателей по доходности GDR, темпам роста выручки, доходности по OIBDA и доле рынка. http://www.finmarket.ru.

Страхование ответственности директоров компании Топ-менеджеры, должностные лица компании обладают большими полномочиями. Управляя бизнесом, они каждый день принимают решения, заключают сделки, подписывают договора. От компетентности высших управляющих зависит успех компании в долгосрочной перспективе, а, следовательно, и привлекательность компании со стороны потенциальных инвесторов. Но даже самый компетентный менеджер в условиях постоянной сложной работы может допускать ошибки. Хотя сильная загруженность директоров — не единственная причина ошибок в принятии управленческих решений.

Члены совета директоров, исполнительного органа осуществляют действия, последствия которых могут повлечь за собой ущерб, порой несопоставимый с размером многолетней компенсации самого должностного лица.

Основания ответственности директоров В российском праве предусмотрено несколько видов ответственности, которую могут нести должностные лица компании:

• · гражданско-правовая ответственность;
• · уголовная ответственность;
• · административная ответственность.

Гражданско-правовая ответственность директоров установлена Гражданским кодексом, а также Федеральными законами «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В п. 1 ст. 71 Закона «Об акционерных обществах» содержится требование о том, что члены совета директоров и исполнительные органы общества должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Далее, п. 2 ст. 71 предусматривает ответственность директора перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием). Директора, причинившие убытки совместно (например, голосовали за решение, которое повлекло убытки), несут солидарную ответственность. При солидарной ответственности нескольких членов совета директоров, или коллегиального исполнительного органа, или нескольких должностных лиц претензии в отношении возмещения убытков могут быть предъявлены ко всем должностным лицам совместно, так и к любому должностному лицу в частности. С иском к ним может обратиться компания в лице ее исполнительного органа или уполномоченного представителя, а также акционер или акционеры, владеющие лично или в совокупности не менее чем 1% размещенных обыкновенных акций общества. Фактически, положение Закона «Об акционерных обществах», предусматривающее возможность совместных судебных исков акционеров, закладывают фундамент для появления коллективных исков с развитием российского законодательства в будущем.

Возможно несколько сценариев привлечения директора к гражданской ответственности. Ст. 82 Закона «Об акционерных обществах» предусматривает обязанность должностного лица, имеющего заинтересованность в совершении обществом сделки, сообщать об этом совету директоров и аудитору. Невыполнение этого требования может привести к признанию сделки недействительной и повлечь за собой привлечение заинтересованной стороны к ответственности в соответствии с положениями ст. 84 этого закона.

С развитием фондового рынка в России, а также выходом российских компаний на международные рынки капитала, важно учитывать ответственность должностных лиц в соответствии с законодательством о рынке ценных бумаг. В России ответственность директоров предусмотрена Законом «О рынке ценных бумаг». Согласно ст. 20 этого закона, должностные лица эмитента ценных бумаг обязаны отвечать за полноту и достоверность информации, содержащейся в документации по регистрации выпуска ценных бумаг. Устанавливаемые этим положением закона нормы перекликаются с американским Законом о ценных бумагах и биржах 1934 г., согласно которому директора, голосующие за решение о выпуске ценных бумаг, тем самым одобряют содержание документов, подаваемых для регистрации выпуска. Таким образом, в случае признания выпуска ценных бумаг недействительным вследствие ошибок в регистрационных документах, этим должностным лицам могут быть предъявлены иски о возмещении ущерба, понесенного обществом в связи с несостоятельностью регистрации.

Ст. 31 — 33 Закона «О рынке ценных бумаг» запрещает использование служебной информации должностными лицами общества в личных целях. Эта норма закона также коррелирует с положениями законодательства о ценных бумагах в США, предусматривающими неправомерность использования инсайдерской информации при торговле акциями. Дальнейшим развитием этого положения в российском законодательстве должно стать принятие законопроекта «Об инсайдерской информации и манипулировании на финансовых рынках», разрабатываемого в настоящее время.

Ряд оснований для ответственности директоров перед третьими лицами устанавливается Федеральными законами «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг», «О банкротстве кредитных организаций», «О несостоятельности (банкротстве)», «О валютном регулировании и валютном контроле» и пр.

Уголовный кодекс РФ предусматривает целый ряд преступлений, в совершении которых могут быть признаны виновными должностные лица общества. К таким преступлениям, например, относятся:

• — незаконное получение кредита — согласно ст. 176;
• — недопущение, ограничение или устранение конкуренции — ст. 178;
• — незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую, налоговую или банковскую тайну — согласно ст. 183;
• — злоупотребления при эмиссии ценных бумаг — согласно ст. 185;
• — злоупотребление полномочиями — согласно ст. 201;
• — коммерческий подкуп — согласно ст. 204;
• — неправомерные действия при банкротстве — ст. 195 и пр.

Нарушения уголовного законодательства влекут за собой различные виды наказаний, включая штрафы, лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью и лишение свободы на различные сроки. Стоит заметить, что так как наступление уголовной ответственности, прежде всего, связано с умыслом в действиях (бездействии) должностного лица, то страхование такой ответственности не допускается в соответствии с российским законодательством. Однако в этом случае возможно страховать расходы на защиту в суде. Подобная ситуация и со страхованием административной ответственности. Согласно российскому законодательству, штрафы не подлежат страхованию, но должностные лица могут быть застрахованы от судебных издержек.

Существует множество оснований для предъявления претензий, напрямую вытекающих из обязанностей руководителей. Более того, с каждым годом их появляется все больше и больше. На сегодняшний день претензии к управленцам можно обобщить в следующем виде:

• · плохое руководство компанией и недостаточный контроль;
• · отсутствие должной осмотрительности при принятии решений;
• · неосмотрительные инвестиции;
• · неосмотрительное публичное высказывание;
• · разглашение конфиденциальной информации;
• · ошибки и упущения при проведении сделок слияний и поглощений, особенно при «слиянии равных»;
• · ошибки и упущения при осуществлении процедур банкротства и ликвидации;
• · неполное раскрытие информации;
• · одобрение финансовой отчетности, содержащей ошибки и неточности;
• · использование служебной информации в незаконных целях;
• · несоблюдение порядка проведения сделок с заинтересованностью;
• · нарушение антимонопольного законодательства;
• · нарушение трудового законодательства: безосновательное увольнение сотрудников,
• · половая, возрастная или любая другая дискриминация.

Поэтому современный полис страхования ответственности директоров и руководителей построен на базе «всех рисков». То есть по полису застрахована гражданская ответственность директоров, связанная с их обязанностью возместить ущерб, нанесенный третьим лицам вследствие непреднамеренных ошибок и упущений, которые совершены директорами в качестве должностных лиц компании, без перечисления конкретных оснований предъявления претензий. Такая схема построения полиса отвечает интересам страхователя и дает наиболее широкое покрытие: ведь в этом случае возмещению подлежат претензии по любым основаниям, даже неизвестным страховщику и не имевшим прецедента на момент заключения договора страхования. Однако в такой структуре полиса есть свои подводные камни: консультант или страховой брокер должен объяснить…

• 1) Полис покрывает как убытки директоров (от понесённых ими расходов на защиту от требований и/или от оплаты ими возмещения по решению суда), так и компенсирует расходы компании, в случае если она возместила такие убытки директорам (в последнем случае применяется франшиза).
• 2) Полис D&0 работает по принципу — «страхования от ВСЕХ РИСКОВ, кроме исключений». Такой принцип страхования дает больше уверенности застрахованным лицам т.к. обеспечивает более полное покрытие, ведь на этапе заключения договора невозможно предусмотреть все возможные причины возникновения требований.
• 3) Полисом покрываются все риски, которые были заявлены Страховщику в период страхования, вне зависимости от того, когда было совершено неверное действие застрахованного лица — принцип страхования по «заявленным убыткам» (claims made). Таким образом, в соответствии с этим принципом, застрахованный директор может получить защиту от исков, связанных с его действиями, предшествующими моменту начала страхования.
• 4) Полис обеспечивает как оплату возмещения (в случае соответствующего решения суда или мирового соглашения), так и юридическую защиту. Таким образом, при профессионально построенной защите велика вероятность того, что иск будет признан неправомерным или сумма требования будет существенно уменьшена.
• 5) Полис покрывает:
  • · Расходы на защиту от требований против директоров — любые, согласованные со страховщиком, издержки и затраты на адвокатов, консультантов, и т. д.;
  • · Расходы, связанные с урегулированием требования, в т. ч. и в случае внесудебного урегулирования (мирового соглашения);
  • · Расходы компании связанные с урегулированием требования за директора (только в тех случаях, когда такое урегулирование возможно).
• 6) Полис начинает работать в момент предъявления требования о возмещении финансового ущерба, вызванного неверными действиями ответственного лица.
• 7) Страхование ответственности директоров и должностных лиц может быть разделено на две части (иногда в прессе встречается мнение, что это два разных вида страхования, а иногда их путают или подменяют одно другим):
  • · Покрытие по искам связанным с текущей деятельностью предприятия и директоров — ongoing D&O (текущий D&0) или обычный D&0;
  • · Покрытие по искам связанным со сведениями раскрытыми в проспекте эмиссии — POSI (Public Offering of Security Insurance) или реже встречается название «полис IPO». POSI даёт покрытие только по действиям директоров в ходе подготовки IPO и проспект: эмиссии и не даёт покрытия по текущим действиям директоров.

В действительности POSI это частный случай D&0. Стандартно из полиса текущего D&0 исключаются риски, связанные IPO. POSI либо покупается отдельным полисом, либо этот риск включается в текущий D&0 (за дополнительную плату).

Так как эти оба страхования дают покрытия от разных аспектов рисков лучшее решение для застрахованных лиц — комплексное страхование POSI + D&O.

Размер страховой суммы по D&O зависит от многих параметров, но в значительной степени — от величины капитализации, ряда финансовых показателей компании в динамике, структуры акционеров и корпоративного управления, а при IPO к этому списку прибавляются страна размещения, размер планируемого привлечения от размещения ценных бумаг и других индикаторов для расчета потенциальных требований к директорам.

В 2005 году российские компании привлекли через IPO (первичное публичное размещение акций) на российских и западных биржах 5 млрд. долларов М. Губина. Страховка для директора // Чужие деньги. № 11 (32) Ноябрь 2005. С. 4. По прогнозам экспертов Московской межбанковской валютной биржи, в 2010 году объем IPO российских компаний будет доходить до 10 млрд. долларов. В такой ситуации ответственность перед акционерами топ-менеджеров, оперирующих большими суммами, огромна. К примеру, в США более 90% компаний страхуют ответственность руководителей. А в России выдано всего 15−20 полисов D&O, причем приобретают их только компании, проводящие IPO, поскольку наличие такого полиса является непременным условием листинга. Конечно, D&O — очень дорогой вид страхования, суммы страховых премий в котором исчисляются пятизначными цифрами. Страховщики заинтересованы в развитии этой услуги. В 2005 году продажу полисов D&O осуществляли «АльфаСтрахование», «Ингосстрах», «РОСНО», «КапиталЪ Страхование», российский филиал AIG, «Страховой капитал» и др. в этом же году полисы D&O приобрели для своих топ-менеджеров «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», «ГАЗ», «ЛУКОЙЛ», «МТС», «Ростелеком», «ТНК-ВР», «Норильский никель», «Система», «Северсталь», «Татнефть», «Открытые инвестиции», из них только «ТНК-ВР» и «ГАЗ» не проводили IPO. Ответственность директоров «Открытых инвестиций» застрахована «Страховой капитал», лимит ответственности — 5 млн. долларов, сумма премии — 220 тыс. долларов, а ответственность членов правления и совета директоров «ЛУКОЙЛа» застрахована в «КапиталЪ Страховании» на 30 млн. долларов.

Цена полиса D&O в России сопоставима с западными тарифами: 1−10% от страховой суммы. Это обусловлено тем, что большинство таких рисков перестраховывают за рубежом: емкостей наших страховых компаний пока недостаточно. Страховые суммы в России колеблются от 200 тысяч долларов для тех, кто только решил протестировать полис D&O, до 200 млн. долларов для тех, кто подвергается реальной опасности и осознает это. Средняя страховая сумма, в которую обычно оценивали свои риски отечественные компании, в 2005 году составляла 50−100 млн. долларов.

Страхование ответственности директоров компании — достаточно новый, и пока мало используемый инструмент повышения надежности топ-менеджмента в Российской Федерации. Однако очевидно, что кроме надежности повышается также и инвестиционная привлекательность компании как для отечественных, так и для иностранных инвесторов.

Вопросы для самопроверки.

• 1. Назовите органы управления акционерных обществ.
• 2. Какие вопросы относятся к компетенции Общего собрания акционеров?
• 3. Какова структура Совета директоров?
• 4. Какие комитеты могут входить в состав Совета директоров?
• 5. Какова компетенция исполнительного органа управления?
• 6. Что оказывает влияние на работу топ-менеджеров компании?

Темы докладов и рефератов.

• 1. Ораны управления акционерными обществами: состав, структура, компетенция.
• 2. Совет директоров и его роль в повышении эффективности деятельности компании.
• 3. Роль Независимых директоров в повышении уровня корпоративного управления.
• 4. Мотивация топ-менеджмента компании.
• 5. Страхование ответственности топ-менеджеров.

Рекомендуемый библиографический список по теме.

Основная литература:

• 1. Шихвердиев А. П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. Сыктывкар: издательство Сыктывкарского университета, 2004, 300 с. (ГРИФ УМО)
• 2. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И. В. Беликова. — М.: Эксмо, 2008. — 624 с.
• 3. Боб Гэррэт. Как предотвратить кризис развития компании. Внедрение новых стандартов корпоративного управления. М.: Изд-во Эксмо 2008. — 304с.
• 4. Совет директоров в системе корпоративного управления компании.- М.: Империум Пресс, 2005. — 608 с.

Дополнительная литература:

• 1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. www.koet.syktsu.ru
• 2. Кодекс корпоративного поведения. www.koet.syktsu.ru
• 3. Шейн В. И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США/ В. И. Шейн, А. В. Ждилев, А. А. Володин: рук. авт. кол. В. И. Шейн. — М.: ОАО «Типография Новости», 2000. — 280с.
• 4. Шихвердиев А. П., Гусятников Н. В., Беликов И. В. Корпоративное управление. М. Издательский центр «Акционер», 2001. — 192с.
• 5. Шихвердиев А. П., А. О. Блинов, А. В. Кузнецов. Корпоративное право в системе корпоративного управления. М. Издательский центр «Акционер», 2006. -343 с.
• 6. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 года. www.koet.syktsu.ru
• 7. Ричард Л. Дафт. Менеджмент 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб, 2006. — 864 с. (Серия «Классика MBA»)
• 8. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — Пер. с англ. — М.: «Джон Уайли Энд Санз», 1996 г., 240 с.
• 9. Черезов А. В. Рубинштейн Т.Б. Корпорации, корпоративное управление. М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2006. — 478 с.
• 10. Национальный доклад. Корпоративное управление и экономический рост в России. Национальный совет по корпоративному управлению. М. 2004, 118 с. www.koet.syktsu.ru
• 11. Собственность, корпоративное управление и инвестиции / под ред. А. П. Шихвердиев. Сыктывкар, Сыктывкарский филиал ОУ ВПО ЦС РФ «МУПК», 2005. — 306 с.
• 12. Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. www.syktsu.ru
• 13. Уорд Майкл. 50 методик менеджмента: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2003. — с.
• 14. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. -2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 360 с.
• 15. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — М.: Бератор-Пресс, 2003. — 160 с.