Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

1. Разделение труда и специализация Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек начинает и завершает определенный цикл действий.

3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда Отношения между работниками, которые являются неотъемлемыми элементами организационной структуры, поддерживаются благодаря существующим связям. Эти связи имеют горизонтальную либо вертикальную направленность.

При формировании сфер деятельности организации следует разделить функцию этой организации на составные элементы и попытаться все задачи данной функции объединить по смыслу, логике и объему. Суть разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку.

Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения носят согласовательный характер и, как правило, являются одноуровневыми. Это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, своеобразное разделение всей работы на составные части — на различные непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Горизонтальное разделение труда производится по признакам:

• 1. Функциональный признак. Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. То есть определяются отдельные функции, для выполнения которых выделяются соответствующие работники.
• 2. Отраслевой признак связан со специализацией и ограничением в выполнении конкретных процедур и трудовых операций (специализация менеджера по рекламе).
• 3. Квалификационный признак. Этот тип разделения труда подразумевает, что, определяя трудовую деятельность, в основу берут сложность выполнения работы и наличие в данном случае необходимой квалификации. Очень важно, чтобы ни один работник высокой квалификации не выполнял работу, которую может сделать работник меньшей квалификации. В противном случае это может привести к расточительству человеческих ресурсов, а также к повышению стоимости работ.

Вертикальное разделение труда. Так как работу в организации делят на составляющие элементы, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальные связи — это связи подчинения. Необходимость в связях данного типа возникает при наличии нескольких уровней управления (при иерархичности управления). Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, заниматься организацией и планированием, а также осуществлять контроль всей структуры организации и ее звенья. Следует отметить, что в такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный, то есть подготовка и принятие решений, и волевой — их воплощение. Таким образом, вертикальное разделение труда отражает права, обязанности и уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим.

В общем виде вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

• · Общее руководство. Подразумевает выработку и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации.
• · Технологическое руководство. Это разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства.
• · Экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы в организации.
• · Оперативное управление. Это составление и доведение оперативных планов до микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж, организация систематического контроля над производственным процессом.
• · Управление персоналом. Включает в себя подбор, расстановку и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Но возможен и негативный результат:

• · сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма.
• · приводит к усилению координационной деятельности.
• · сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.
• · сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой, порождая уклонение от работы и текучесть кадров.

Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги.

Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве).

При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса — функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляющей горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции.

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Но существуют также недостатки продуктовой департаментизации — продуктивизм, то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате могут вырасти расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.

Матричная департаментизация (дополнительные замечания — раздел «Типы организаций»).

Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации, но может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских.

Отличительной чертой подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системедвойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений,"делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу.

Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

• 1. создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
• 2. получение группами статуса постоянных подразделений в организации.
• 3. назначение в группе формального руководителя.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации по рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Кроме того, ее очень трудно внедрить. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.