Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ микроокружения включает:

• 1. Конкурентный анализ;
• 2. Ситуационный анализ.

Конкурентный анализ позволяет определить конкурентную позицию компании на рынке. Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам, которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. (5 сил Портера).

Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.

Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.

Силы производителей аналогичной продукции, т. е. внутриотраслевая конкуренция.

Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию.

Производители товаров-заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой.

Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. На основании анализа макроокружения строится анализ микроокружения в данной среде. Одним из инструментов ситуационного анализа является SWOT-анализ.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя:

• — соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• — объем закупок, осуществляемых покупателем;
• — уровень информированности покупателя;
• — наличие замещающих продуктов;
• — стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• — чувствительность покупателя к цене.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности поставщиков, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе. Очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Барьеры входа в отрасль.

• — первоначальные капиталовложения;
• — высокий уровень конкуренции;
• — приверженность потребителей существующим брендам;
• — законодательство [патенты, лицензии];
• — необходимость наличия специфических компетенций, углубленная специализация в производстве продукта;
• — низкие издержки за счет экономии от большого объема производства;
• — контроль над каналами распределения;
• — использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции (удачное месторасположение, например, юг для сельского хозяйства).

Барьеры выхода из отрасли.

• — невозможность альтернативного использования оборудования;
• — высокая степень привязанности к отрасли с точки зрения требуемых специфических компетенций;
• — требования со стороны законодательства в отношении работников предприятия.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы, политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.