Рекомендации по совершенствованию планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ»

Для того чтобы управлять карьерой персонала ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», необходимо описание их потребностей на различных этапах карьеры [Терещук, 2012, с. 403−405].

В советский период на предприятиях отсутствовала такая подсистема, как «планирование карьеры». Это объясняется следующими факторами [9]: существовало негласное табу на всякие «научные исследования» относительно карьеры как таковой. Господствовала идеологическая доктрина, согласно которой советский человек работает не ради карьеры, а ради общества;

номенклатура должностей руководителей того или иного уровня была прерогативой соответствующих партийных комитетов. Именно они, а не отделы кадров идеологически и организационно выполняли функцию планирования карьеры как по горизонтали (для укрепления участка работы), так и по вертикали (для усиления руководства). Это был в то время мощный рычаг кадровой политики ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ». Поэтому работники кадровых служб предприятия не имели и не могли иметь какого-то карьерного опыта;

парткомы различных уровней ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» принимали решения о назначениях, перемещениях, смещениях, но не занимались в строгом смысле этого слова планированием карьеры кадров. В начале 70-х гг. сотрудники ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» разработали программы по управлению карьерой, т. е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» — это документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации. В настоящее время структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Общая часть.

Цели и задачи карьеры.

Организация управления карьерой.

Оценки персонала в процессе карьеры.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

Система используемой документации.

Фактические модели карьеры ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» — это или накопленные, или созданные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в российских организациях.

Прежде всего, устанавливается испытательный срок в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» (один — три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляются планомерная ротация и стажировка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руководителей и движение резерва кадров на выдвижение.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу [Егоршин, 2011, с. 45].

Нанимаясь на работу в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ». Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Для того чтобы модель управления карьерой можно было использовать при оценке будущих кандидатов на продвижение, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 — выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень.

Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100 при ярко выраженной компетенции и на 50, если она требует развития.

Таким образом, максимальное количество баллов 33, и максимальная сумма премии по компетенциям — 3300 рублей.

Сформируем оперограмму для разработки системы премирования. Она будет включать в себя: стадии разработки модели и самой системы премирования, документы и информацию, которые будут служить основанием для принятия решений при расчете затрат на реализацию стадии.

Затраты на возможную премию взяты по максимально возможной премии (табл. 6) и умножены на количество сотрудников.

Так например, в первой стадии приведены временные затраты руководителя по персоналу на формирование объявления о приглашении в экспертную группу, рассылку объявлений по адресатам и т. д.

Таким образом, процедура разработки модели компетенций и проведение оценки, а также начисление возможных премий будет выглядеть следующим образом (табл. 3.1).

Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут ставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций).

Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будут способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.

Таблица 3.1 — Оперограмма процедуры «Разработка системы премирования на основании модели компетенций».

Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды.

Преимущества совместного подхода к управлению заключаются в следующем:

каждый член команды понимает, как выполняемая им часть проекта отразится на результатах работы в целом;

возникает больше идей;

моральный дух членов команды при совместном подходе к управлению обычно выше;

реже возникает потребность в переделке работы;

повышается производительность, как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Таким образом, совместный подход к управлению проектами сможет дать компании лучшие результаты. Для молодых сотрудников попасть в подобную проектную группу будет весьма значимо, даже в качестве простого члена команды.

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

• 1) единовременные и текущие затраты;
• 2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
• 3) индекс доходности;
• 4) срок окупаемости;
• 5) внутренняя норма доходности;
• 6) социальная эффективность проекта.
• 1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 529 300 рублей, время осуществления проекта примем за один год.

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2013 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования _t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами.

ЧДД = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 — 434 026 = 70 203 231 руб.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

ИД = (1/434 026) * (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 = 162,7.

Индекс доходности является 162,7. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации и стимулирования молодых специалистов страховой компании в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

ВНД = 529 300/ (1+434 026) * 1 = 1,22.

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 = 70 637 257 рубля получит компания за период 1 год (т.к. наш шаг расчета равен 1 — один год). Разделив данную сумму на 12 (количество месяцев в году) мы получим 5 886 438 руб. Сумма дисконтированных капиталовложений составляет 434 026 рублей, таким образом, уже в первый месяц компания сможет окупить свои затраты и получить прибыль, что позволяет нам считать срок окупаемости проекта менее 1 месяца.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как Р_н. = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 /434 026 = 162,7.

В данном случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат. Полученные результаты говорят о том, что в компании большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т. е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала. Стоит отметить, что внедрение разработанных мероприятий позволит удовлетворить потребности молодых специалистов, т.к. они были разработаны на основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, что говорит об их актуальности.

Принимая во внимание вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью нематериальных стимулов. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике материального и нематериального стимулирования.

В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты, приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.