Классификация и основные особенности организационных систем управления

В литературе можно встретить разные классификации управления вообще и организационного в частности. Независимо от системы классификации авторы выделяют черты, отличающие каждый класс от остальных.

Так, в работе [11] Ларина А. А. предлагается система классификации управления по признаку — степень участия человека в реализации управленческих воздействий.

В зависимости от степени участия человека в реализации управляющих воздействий система классификации управления включает:

• — управление техническими системами;
• — управление эргатическими системами;
• — управление организационными системами.

Управление техническими системами. К техническим системам управления относятся системы, которые функционируют без участия человека. Как правило, ими являются системы автоматического управления, предоставляющие собой комплексы устройств для автоматического измерения, например, координат объекта управления, с целью поддержания желаемого режима его работы. Такие системы реализуют процесс технического управления.

Особенность управления техническими системами состоит в том, что в них управляющие воздействия могут быть спроектированы заранее. Следовательно, качество управления будет гарантировано для различных условий функционирования систем управления.

Если функционирование систем управления происходит в условиях неопределенности (неизвестно точно влияние внешней средывозмущения), то качество управления обеспечено с той точностью, с которой известно это возмущение. Если же возмущение неизвестно вообще, то качество управления может быть обеспечено за счет адаптивных систем управления (самонастраивающиеся, обучаемые) Особенностью человеко-машинных (эргатических) систем состоит в том, что в контур управления, т. е. в управляющую систему включен сам человекоператор или коллектив операторов.

Примерами человекомашинных (эргатических) систем могут служить автоматизированные системы управления различного назначения. Их характерной особенностью является то, что человек сопряжен с техническими устройствами, причем окончательное решение принимает человек, а средства автоматизации лишь помогают ему, а обосновании правильности этого решения.

Особенности управления эргатическими системами состоят в том, что психофизиологические свойства человекаоператора должны быть включены в параметры (свойства) управляющей системы.

К организационным системам относятся социальные системы — группы, коллективы людей, общество в целом.

Деятельность любого коллектива как организационной системы невозможна без соблюдения двух основных правил [10]:

исключения, искажения или скрытия информации членами коллектива в личных целях или ради групповых интересов;

обеспечение всеми членами коллектива безусловного выполненных задач.

Коллективы, в которых выполняется только первое условие (объективность информации) и отсутствует второе, называются коллективами с механизмом открытого управления [10]. Управление в таких организационных системах обеспечивается свободными («Рыночными») отношениями, т. е. отсутствием общего управляющего деятельность центра.

Коллективы, в которых выполняются оба условия, получили название коллективов с правильным механизмом управления. Добиться качественного выполнения планов действий в организационных системах с таким механизмом управления можно с помощью тщательно разработанной системы не только контроля исполнения (волевое управление или жесткая централизация), но и соответствующей системы стимулирования деятельности людей в организационной системе. Директивная (приказная) форма управления эффективна только при наличии двух условий [10]:

• -знание руководителем возможностей подчиненных (аналог первого основного правила);
• -права руководителя применять сильные стимулы (наказание в случае невыполнения задания и поощрение в случае успешного выполнения), т. е. аналог второго основного правила.

Такая форма управления зачастую целесообразна и эффективна при управлении боевой деятельностью войск в небольших воинских формированиях. Такой вид управления называют прямым управлением.

При управлении большими организационными системами (предприятием, отраслью промышленности, фирмой и др.) должен учитываться активный характер элементов системы — людей, предоставляя им большую самостоятельность в выборе конкретных действий при обязательном выполнении общего плана. Такой вид управления называют координацией. Координация является единственным эффективным видом управления большими системами.

Классификация видов организационного управления позволяет познать присущее каждому классу управления специфические черты, отличающие его от остальных, требующие своих приемов и методов управления.

Наиболее полной классификацией является фасетно — иерархическая система классификаций организационного управления.

Фасета — классообразующее понятие, отражающее одно из обязательных особенностей управления.

Эта особенность может проявится минимум двумя взаимоисключающими способами, которые называются классообразующими признаками.

Классификация видов организационного управления включает 12 фасет:

• — 1-я фасета — степень сосредоточенности власти или распределения ответственности за интересы системы в целом между [12] участниками процесса управления. Различают централизованное, частично централизованное и децентрализованное;
• — 2-я фасета — характер взаимодействия системы с окружающей средой. Различают управление в конфликтной ситуации и неконфликтное;
• — 3-я фасета — характер проблемной ситуации. Различают хорошо формализуемые, слабоформализуемые и неформализуемые;
• — 4-я фасета — значимость для системы возмущающей воздействие или последствия решения возникшей проблемы. Различают оперативные (тактическое) и стратегическое управление;
• — 5-я фасета — объект управления. Различают внутреннее и внешнее управление;
• — 6-я фасета — требуемое кратность управленческих воздействий. Различают многошаговое и одношаговое управление, подразумевая необходимость неоднократного и возможность однократного воздействия за один цикл соответственно;
• — 7-я фасета — характер причинноследственных отношений, принимаемых в расчет. Различают стохастическое и детерминированные управления;
• — 8-я фасета — суть управляющих воздействий (способ воздействия на ситуацию). Предлагается делить управление на ресурсораспределительное, конфигурационное, маргинальное и смешанное;
• — 9-я фасета — частота появления проблемных ситуаций. Различают уникальные (редкие) и повторяющиеся ситуации, соответственно характеризуют группы управления;
• -10-я — фасета — запаздывание и упреждение в решениях по отношению к появлении внешних воздействий на систему. Различают постсобытейное и упреждающее управление;
• — 11 -я — фасета — отношение к использованию целей как инструмента управления. Различают программноцелевое и функциональное управление;
• — 12-я — фасета — уровень использования командно-административных методов управления. Различают прямое, косвенное и смешанное управление.

Цель управления может быть достигнута только в том случае, когда организационные процессы будут эффективными:

• — когда организационные процессы будут надежны, т. е. гарантированно самоосуществление процесса как такового, когда организационные процессы осуществляются без задержек, т. е. оперативны;
• — когда организационные системы обладают гибкостью, т. е. способностью к оперативным изменениям в ходе своего осуществления;
• — когда организационные процессы характеризуются непрерывность и ритмичностью, т. е. соответствием между деятельностью той или иной стадии (этапом, периодом, фазой) и происходящими в ходе её изменениями. Названные требования могут быть реализованы только в том случае, когда организационная система управления обладает таким качеством, как устойчивость системы, т. е. свойством сохраняет некоторые свое качество в процессе управления при наличии возмущения.

Между процессом управления и системой управления нет взаимооднозначного соответствия. Разным процессом управления могут соответствовать одинаковые системы управления, и наоборот, в разных системах управления могут протекать (осуществляться) одинаковые процессы управления.

В связи с этим к системе управления должны предъявляться ряд специфических требований:

• — оперативно — стратегические или оперативно — тактические требования (боевые возможности, мобильность, разведзащищенность и др.);
• — общетехнические требования (отказоустойчивость, разведзащищенность и др.);
• — технические требования (пропускная способность и быстродействия);
• — функциональные требования [2].

Управлять — значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения, можно выделить основные элементы системы управления организацией.

Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой ():

Рис. 1. Элементы системы управления

Необходимо помнить, что при проектировании системы управления должен быть провозглашен примат деятельности над организационной структурой. Иными словами, в ходе проектирования дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем».

Исходя из состава элементов системы управления и их логической взаимосвязи, последовательность проектирования системы управления «с нуля» выглядит следующим образом:

Формулирование наивысшей цели организации Разработка стратегии Формирование верхнего уровня системы целей и показателей Определение объектов управления Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей Проектирование организационной структуры Формирование регламентирующей и методической документации Автоматизация системы управления (при необходимости) Всю полноту действительности окружающего нас мира можно представить в виде различных систем, между которыми устанавливается взаимодействие. Уровень сложности, обобщенности, ориентированности таких систем зависит от многих причин, оказывающих влияние на процесс системного функционирования. Управление можно рассматривать как влияние на системы и системную организацию объекта управления. В качестве одного из примеров системной организации действительности можно рассматривать формы социального объединения людей — от малых групп, до общества — большой социальной системы, нуждающихся в управлении и, одновременно, являющихся результатом функционирования управляющего воздействия.

Процесс управления как система управляющих воздействий сводится к следующим главным моментам:

• — к целенаправленному воздействию на управляемый объект;
• — воздействие осуществляется в некой системе, у которой существует структура, организация;
• — воздействие носит информационный характер — информация функционирует между частями системы — элементами, тем самым осуществляется связь как внутри системы, так и вне ее;
• — мера функционирующей информации и ее качество определяют уровни организации системы;
• — информационное обращение в системе и межсистемном плане определяет существование систем управления.

Другими словами, в терминах системного подхода управление является процессом целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления в рамках определенной системы взаимодействия (функционирования).

Управление является процессом (имеет процессуальные, динамические характеристики), а система управления является механизмом, обеспечивающим этот процесс.

В системах управления под субъектом управления понимают элемент системы, который оказывает воздействие, генерирует и передает информацию.

Объект управления эту информацию принимает и утилизирует различными способами, меняя свое внутреннее или внешнее состояние (баланс энергетических характеристик, структурных, организационных изменений) [14].

Система управления функционирует по определенным законам, создающимся на высоких уровнях познания в процессе движения от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д.

Законы управления позволяют объединить понятия и категории в упорядоченную систему — понятийный аппарат закона, используемый в процессах управления.

Систему управления составляют элементы управления, связанные между собой разнообразными связями. Их количество всегда ограничено, они составляют единое целое, а от их качества и особенностей взаимодействия зависят свойства системы управления.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная модель. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.

Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу ().

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;

большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности.

В начале 1900;х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис. 3.).

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Рис. 3. Процессная организационная структура

Преимущества процессных структур:

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостатки процессной структуры:

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис. 4.):

Рис. 4. Матричная структура

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Организационная система управления создается для выполнения каких-то функций, следовательно, оценка качества выполнения этих функций порождает другую группу показателей качества управленческих функций, которые можно условно назвать производственными или функциональными показателями.

Проблему создает не само число разных показателей, а так называемая противоречность отдельных показателей. Противоречивые показатели появляются в том случае, когда для достижения целей надо добиваться увеличения одновременно противоречивых функций, вследствие чего возникает противоречивая ситуация: увеличение одной функции сопровождается падением другой и, следовательно, непонятно, что делать, на каком решении остановиться.

Выход — компромисс: такое сочетание значений показателей одновременно приемлемых для лица принимающего решение.