Разработка рекомендаций по стратегии диверсификации ГК «Ютлэнд» в направлении ресторанного бизнеса

Проведя анализ ресторанного рынка города Новосибирска, и рассмотрев основные показатели привлекательности данного рынка, составим сводную таблицу и выделим наиболее приоритетные направления для дальнейшей диверсификации бизнеса ГК «Ютлэнд». Данные представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Сравнительные характеристики отдельных направлений ресторанного рынка г. Новосибирска.

Таким образом, сравнивая все три направления по основным характеристикам, можно сделать вывод, что на каждом из них еще есть свободный потенциал для роста; несмотря на присутствие значительного количества заведений на каждом из рассматриваемых сегментов, концентрация игроков на данных направлениях рынка достаточно низкая, это позволяет говорить о том, что уровень лояльности к той или иной торговой марке на рынке общепита незначительный. Люди ходят в те заведения, которые расположены поблизости к их дому или работе, и появление нового, более интересного заведения может увести существенную часть клиентуры. Также существенной характеристикой являются довольно низкие барьеры входа на ресторанный рынок и возможность получения высокой нормы прибыли и рентабельности от 25% и выше [62].

Для ГК «Ютлэнд» изначально наиболее приоритетным направлением для выхода на ресторанный рынок была концепция пивных баров. Однако как показал проведенный анализ, на данном направлении отмечается самый низкий темп роста — 4,7%, что связано с довольно невысокой средней частотой посещения данных заведений — 4 раза в месяц и незначительным повышением уровня спроса на пивные бары.

Для того чтобы соотнести объективную оценку целесообразности выхода на ресторанный рынок ГК «Ютлэнд», полученную при помощи использования модели анализа привлекательности рассматриваемого рынка, и субъективную оценку, под которой понимается оценка лица, принимающего решение по стратегии дальнейшего развития компании, основанной на его личном опыте и знаниях развития отрасли, необходимо построить матрицу сочетания данных оценок. Все приоритетные направления для диверсификации бизнеса компании необходимо отнести к трем группам: перспективные — К3, неперспективные — К1 и направление, по которому нет однозначного решения — К2. Согласно проведенному анализу привлекательности ресторанного рынка данная классификация будет выглядеть следующим образом: К3 — кофейни, К3- демократичные пивные рестораны, К2 — пивные бары. Экспертная же оценка руководства предприятия немного отличается и выглядит следующим образом: К3 — пивные бары, К2 — демократичные пивные рестораны, К3 — кофейни [13]. Матрица сочетаний оценок представлена на рисунке 10.

Субъективная оценка ЛПР Рисунок 10 — Матрица сочетаний субъективной и объективной оценки СХП Согласно построенной матрице сочетаний можно сделать следующие выводы, что субъективная и объективная оценка по поводу выхода компании на рынок с концепцией демократичных пивных ресторанов не совпадает в части трактовки степени их перспективности. По субъективной оценке данное направление оценено как в принципе перспективное, а анализ комплексом моделей дает однозначную оценку высокой перспективности его развития. Это дает право отнести демократичные пивные рестораны к разряду перспективных для развития и перейти для них к этапу выбора стратегических целей.

Рассматривая рынок кофеен, получаем следующий результат: субъективная и объективная оценки полностью совпадают. Данное направление оценено как очень перспективное, и для него необходимо разрабатывать эффективную стратегию развития.

Что касается последнего направления — пивных баров, то здесь обе оценки в принципе совпадают. Поэтому полученный результат дает право перейти к этапу формирования альтернатив стратегического развития данного направления.

Основу концептуальных проблем стратегического планирования составляет проблема выбора уровня маркетинговой деятельности, в структуре которой и будет осуществляться поиск оптимальной стратегии развития компании. Выделяют следующие три уровня маркетинговой деятельности: маркетинг реагирования, маркетинг, формирующий запросы и предвосхищающий маркетинг. На корпоративном уровне управления предприятием достижение целей, связанных с вышеперечисленными типами маркетинговой деятельности реализуется через формирование стратегий роста, которые иллюстрирует модифицированная модель Ансоффа. Основное назначение матрицы Ансоффа — это помочь компании выбрать правильное направление ее развития в будущем. Отличие приведенной ниже на рисунке 11 модифицированной матрицы от классической модели Ансоффа заключается в том, что в ее структуру включены уровни маркетинговой деятельности, которые и позволяют более осознанно формировать базовые стратегии развития компании [13].

Рисунок 11 Модифицированная модель Ансоффа для возможных направлений выхода ГК «Ютлэнд» на ресторанный рынок г. Новосибирска Сегодняшняя ситуация на рассматриваемых направлениях ресторанного рынка г. Новосибирска такова, что все игроки данного рынка используют аналогичные концепции, которые позиционируются на одних и тех же целевых сегментах, предлагают практически идентичный ассортимент блюд и напитков, следуют одинаковой ценовой стратегии, выбирают схожие методы продвижения продукции. Следовательно, возникает проблема отсутствия на рынке ресторанных услуг уникальных предложений. Компании выбирают аналогичные маркетинговые стратегии развития своей деятельности. Они пытаются тиражировать популярные концепции на внутреннем рынке, либо выходят на региональный рынок [63].

Для того чтобы ГК «Ютлэнд» сегодня выйти на ресторанный рынок и удачно на нем закрепиться не достаточно иметь большие финансовые средства и огромное желание развиваться в данном направлении. Необходимо иметь четко разработанную стратегию выхода на новый для себя рынок. «Ютлэнд» выбрал помимо наиболее востребованных еще и наиболее конкурентные форматы, один из них — демократичный пивной бар, в частности являющийся основным направлением развития для компании «Ресторатор», обладающей наиболее известными и востребованными заведениями на сегодняшний день на данном направлении.

На рынке кофеен также уже сложился круг наиболее сильных сетевых форматов, которые и диктуют основные правила игры на данном направлении. Единственным менее конкурентным направлением, выбранным ГК «Ютлэнд» для выхода на ресторанный рынок, является рынок демократичных пивных ресторанов. В городе на сегодняшний момент присутствует незначительное количество заведений, которые можно отнести к данному формату. Необходимо отметить, что все они работают в довольно высоком ценовом сегменте со средним чеком 800−1000 руб. Это такие заведения как «Тинькофф», «Поцелуй Акулы», «Bierhof». Среди них как прямого конкурента для ГК «Ютлэнд» можно выделить только ресторан «Сибирская Корона» со средним чеком в 700 руб. В целом же ниша демократичных пивных ресторанов в городе является незаполненной и при правильно разработанной стратегии ГК «Ютлэнд» может стать явным лидером на данном направлении [64].

Согласно рассмотренной модели Ансоффа, ресторанный рынок является для ГК «Ютлэнд» новым, однако выбранные направления, с которыми компания собирается выходить на данный рынок, уже существуют и для каждого из них уже разработана маркетинговая стратегия. Следовательно, существует и потребность в подобных заведениях. Выявленный потенциал роста на всех трех направлениях показал, что потребность в кофейнях и пивных ресторанах не удовлетворена в достаточно большой степени и, используя стратегию предвосхищающего маркетинга, ГК «Ютлэнд» сможет составить конкуренцию уже существующим заведениям, сделать собственные заведения узнаваемыми и посещаемыми, и заполучить положительные отзывы посетителей.

Что касается рынка пивных ресторанов, то, несмотря на низкий темп роста данного рынка у него все же есть достаточные перспективы для развития. Связано это, прежде всего, с возрастанием спроса у населения на само пиво. К тому же пивные заведения начинают входить в моду, как это было в свое время с кофейнями [65]. ГК «Ютлэнд» выбрала для данного направления довольно интересную концепцию развития, которая состоит в том, что пивной бар будет рассчитан на целевую аудиторию от 18 до 30 лет со средним чеком 250−300 руб. Подобного формата в Новосибирске еще нет и поэтому есть полная возможность возглавить тенденцию на абсолютно новые демократичные заведения, предназначенные для молодежной аудитории. Для успеха в развитии данного направления компании необходимо использовать стратегию предвосхищающего маркетинга и попытаться сформировать спрос со стороны молодежной аудитории на подобные заведения, поскольку на сегодняшний день данная публика вынуждена посещать неформатные для себя заведения. Как правило, это либо точки общепита, в которых можно посидеть за небольшие деньги, но в условиях, далеких от комфортных. Либо это небольшие кафе и бары с высокой торговой наценкой.

Таким образом, исходя из проведенных исследований, можно сделать вывод о том, что решение о выходе ГК «Ютлэнд» на ресторанный рынок является вполне целесообразным. Наиболее перспективными направлениями для развития являются кофейни и демократичные пивные рестораны, поскольку данные направления имеют тенденцию к росту на 24,5% и 24,7% соответственно. Рассматривая степень концентрации конкурентов, стоит отметить, что все три рассматриваемых направления: пивные бары, кофейни, рестораны являются достаточно низкоконцентрированными, что указывает на низкий уровень лояльности к той или иной торговой марке на рынке. Поэтому, при грамотно разработанной стратегии развития и отличительной концепции для своих заведений ГК «Ютлэнд» сможет стать довольно крупным игроком на рынке.

Однако решение компании о развитии сразу двух сетевых проектов — кофеен и пивных ресторанов является не совсем правильным. Поскольку компания не имеет абсолютно никакого опыта работы на ресторанном рынке, то она может столкнуться со многими сложностями, и в первую очередь основной проблемой компании может стать поиск грамотных управленцев. Наиболее лучший вариант для компании — открыть сначала по одному заведению каждой концепции, и только через полгода работы принимать решение о дальнейшем развитии. Впрочем, даже если в Новосибирске ГК «Ютлэнд» придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны более опытных игроков, то за его пределами компанию может ждать успех. Это связано с тем, что компания обладает мощной филиальной инфраструктурой, что может помочь ей в продвижении на рынки других городов, где конкуренция пока существенно ниже.

Специфика диверсификации любого бизнеса такова, что прежде чем принимать решение о выходе на новый рынок, производить новую продукцию или услугу необходимо тщательно разработать стратегию развития. При решении выхода компании на ресторанный рынок самым важным моментом является разработка концепции будущего заведения. Концепция раскрывает ресторанную идею, описывает все составляющие деятельности ресторана, фактически является подробнейшим техническим заданием на разработку технологических цепочек, дизайнерских решений, торговой марки, стратегии позиционирования, меню, маркетинговых и рекламных программ по привлечению и удержанию клиентов и других составляющих деятельности [66].

На основании проведенного анализа ресторанного рынка г. Новосибирска и использования результатов различных маркетинговых исследований можно порекомендовать ГК «Ютлэнд» придерживаться следующих концепций на ресторанном рынке. Для кофеен одним из самых важных критериев является выбор удачного местоположения. Поскольку посещаемость данных заведений напрямую зависит от того места, где они расположены. В последнее время наметилась тенденция посещения кофеен в торговых комплексах. В Новосибирске на сегодняшний день ведется активное строительство гипермаркетов, и поскольку все наиболее удачные места в городе для расположения кофеен уже заняты, то можно рекомендовать ГК «Ютлэнд» использовать для развития собственных кофеен именно площадки в строящихся торговых центрах. К тому же данные площадки обладают довольно высокой проходимостью, что даст возможность компании получать высокую норму прибыли. Основной целевой аудиторией кофеен являются молодежная группа от 18 до 25 лет, и люди от 35 до 45 лет. Однако перспективы открытия кофеен на торговых площадях позволят ГК «Ютлэнд» расширить данную целевую аудиторию, поскольку торговые центры посещают люди всех возрастов и кофейни смогут стать для них прекрасным местом, чтобы отдохнуть и окунуться в приятную атмосферу общения с друзьями или знакомыми. При открытии же кофейни в какой либо части города, следует опираться на единую существующую концепцию на рынке, однако необходимо воспользоваться стратегией предвосхищающего маркетинга, разработать собственное уникальное предложение, кухню. ГК «Ютлэнд» необходимо глубоко и детально исследовать основную целевую аудиторию кофеен, чтобы выявить скрытые потребности и попытаться реализовать их в концепции своих заведений.

Разрабатывая концепцию концептуального пивного бара, компания пришла к выводу, что на ресторанном рынке г. Новосибирска нет заведений для молодежной аудитории. Таким образом, основная идея открытия подобного заведения состоит в том, что оно будет рассчитано на целевую аудиторию 18−30 лет со средним чеком 250−300 руб. Такое решение является правильным с той точки зрения, что данная группа посещает различные заведения для проведения досуга чаще других и составляет 66,7%. Наиболее перспективное месторасположение пивных молодежных баров — вблизи от ВУЗов, студгородков, станций метро и узловых остановочных пунктов общественного транспорта. Основная идея открытия подобного заведения — формирование у молодежи культуры потребления пива, создание молодежного пространства, дружелюбного и доступного для всех. Однако поскольку для ресторанного рынка Новосибирска данная концепция является принципиально новой и спроса на заведения такого формата со стороны рассматриваемой целевой аудитории нет, ГК «Ютлэнд» необходимо провести ряд маркетинговых исследований по выявлению основных предпочтений молодежной аудитории при выборе заведения проведения для досуга, чтобы составить наиболее полный портрет посетителя собственных пивных баров и учесть выявленные предпочтения при разработке стратегии выхода на данный сегмент рынка.

И, наконец, последним из выбранных ГК «Ютлэнд» направлений для выхода на ресторанный рынок являются пивные демократичные рестораны. Результаты исследования в данной работе показали, что данное направление является на сегодняшний день наименее конкурентным, а также имеет довольно высокую тенденцию к развитию. Необходимо отметить также тот фактор, что спрос на данные заведения непосредственно связан с ростом потребления основного продукта, предлагаемого в пивных заведениях — пива. Наиболее интересные концепции на рынке г. Новосибирска на данном направлении представлены в высоком ценовом сегменте, среди демократичных заведений можно отметить только ресторан «Сибирская Корона». Разрабатывая стратегию для развития собственных пивных ресторанов, ГК «Ютлэнд» необходимо ориентироваться на целевую аудиторию 25−45 лет, поскольку именно данная группа является наиболее частыми посетителями демократичных заведений и составляет 62,3%. Наиболее приемлемой стратегией для выхода на данный рынок будет являться стратегия предвосхищающего маркетинга. Компании необходимо проводить систематическое исследование рынка ресторанных услуг г. Новосибирска и тех регионов, в которых компания планирует представлять свои рестораны, с целью выявления конкурентных предложений, оценки преимуществ и недостатков собственных ресторанов относительно ресторанов компаний — конкурентов. На первоначальном этапе ГК «Ютлэнд» необходимо провести исследование относительно предпочтений посетителей различных пивных заведений. А в дальнейшем уже при работе на направлении демократичных пивных ресторанов компании необходимо проводить ежемесячную оценку степени удовлетворенности потребителей посещением ее ресторанов, для осуществления данного мероприятия можно использовать данные бонусной программы, в участие в которой вовлечена большая часть постоянных гостей ресторанов. С помощью данных бонусной программы маркетологи компании могут проводить рассылку анкет с вопросами по электронной почте, проводить опросы по телефону, оценивая уровень сервиса и кухни в ресторанах (одной концепции, одного региона), расположенных в различных районах страны. С помощью данных исследований компания может выявить скрытые потребности потребителей, оценить причины их неудовлетворенности.

В результате решения задач: анализа ресторанного рынка г. Новосибирска и разработки рекомендаций по стратегии диверсификации ГК «Ютлэнд» в направлении ресторанного бизнеса, можно резюмировать следующее:

• 1) На всех выбранных ГК «Ютлэнд» направлениях для диверсификации уже существуют разработанные маркетинговые стратегии. Поэтому для выхода на новый рынок компании необходимо использовать стратегию предвосхищающего маркетинга и разработать уникальное предложение для каждого направления развития.
• 2) Поскольку компания не имеет абсолютно никакого опыта работы на ресторанном рынке, то она может столкнуться со многими сложностями, и в первую очередь основной проблемой компании может стать поиск грамотных управленцев. Поэтому для грамотно разработанной стратегии необходимо использовать помощь специалистов.
• 3) Наиболее лучший вариант для компании — открыть сначала по одному заведению каждой концепции, и только через полгода работы принимать решение о дальнейшем развитии. Очень важно выбрать правильное место для расположения будущих заведений.